并购中的文化整合

王宪亮是翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问,在人力资源方面拥有13年的经验。进入人力资源领域前,他曾任世界银行顾问、国家经济研究协会(NERA)高级分析师。他曾多次在海内外各种场合演讲关于并购、中国企业管理及人力资源方面的话题。王宪亮先生拥有美国西北大学经济学博士和美国麻省理工学院工学硕士,西南交大工学学士学位。

无论是国内还是国际,时下都是一个并购的多发期。并购是实现公司战略的重要手段,通过它,企业可以最快地获取它需要的资源。但是很多的并购是失败的,拖累了自己,浪费了资源。

研究表明,并购整合中真正难而且影响重大的是组织和人力资源(包括文化)的整合。而这里面最“软”最难又最可能产生长远影响的,正是企业文化整合。实际上文化在并购中的重要性是被普遍认可的,企业文化对企业的重要性也已经有多处论述。IBM的公司早在几十年前曾针对其跨国管理系统研究了企业文化,并产生了著名的霍夫斯泰德研究成果,归纳出了一个具有普遍应用意义的五维度文化模型。

但是,如何去有效地考虑、处理这一重要话题却一直是很棘手的话题。

什么是企业文化?

首先,文化是很“软性”的东西,每个人对它都会有自己的看法。我们认为,企业文化可以理解为一个企业特有的行为和信念的集合。企业内普遍的价值观、规范和行为构成了企业的文化。譬如高层管理者、业务经理、企业信奉的价值、绩效与反馈、报酬奖励、员工认可和沟通等等,这些都是企业文化形成的重要因素。企业文化常常被认为是根深蒂固且难以撼动的,因为企业文化包含了员工基本的价值观的因素。巴雷特的研究告诉我们,当员工的个人价值观与企业的价值观高度一致的时候,他们能最大限度地发挥自己的能力产生高绩效。

下面是一些并购时需要对企业文化特别关注的方面。

知人者智、知己者明

“文化”这一因素在考量目标公司时就应该成为重要因素。思科公司在选择收购对象时就明确要求必须对目标公司有对其文化的评价,并把文化作为可以导致停止交易的“硬性”条件,并在实际收购中终止过对目标公司的收购,虽然其他财务、技术等是过了关的。这是思科能够知己知彼的表现。思科知道,文化差异太大可能带来巨大的整合成本,甚至直接导致并购最终的失败。进行并购评估时,我们必须能对这些有一个对自己、对“它方”的客观评价。文化或许没有好坏之论,一个企业的文化或许反映了它自身发展的结果或需求,或许一个公司内也会有多种企业“子文化”并存。所以,必须要尽量了解对方,清醒地知道自己,并据此规划文化整合、融合的策略,充分预估协同效益产生的风险、成本和机会。我们谈的不仅仅是自以为是、唯我独尊的无知的危害,更是基于对各自的了解而进行的有意的精心取舍,进而获得取长补短,相得益彰。

比如,翰威特公司定期分析最佳雇主内应该最普遍持有的个人价值观,发现了如下一些员工关注的个体价值:责任感、持续学习、合作、成就感、诚实等。相比之下,那些“最差”雇主中对“谨慎”的强调则是员工很不接受的。最佳雇主的员工对企业文化的期望通常是以这样表述出来的:品牌形象、客户满意、责任感、高效,等等。对于这样一些具体企业文化的展现形式的了解和把握是很基本和必需的。

如何“知人”?

在并购初期的谈判中,对对方的了解无法通过正式的员工访谈、调研等方式。如若是同行、同地区,那么一般并购双方总是可以通过客户、以往的交流、员工间的相互流动等对彼此有些了解。上市公司间对各自的了解更可以通过分析师的研究报告等知道得更详细、有系统性。

即便如此,涉及商业机密的人和事,互相能够知道的就可能相当有限。然而在非恶意收购时,“善意”的、对收购方而言“公平”的了解怎样获得呢?成熟市场里有使用“非相关组”的做法,就是通过第三方来在保持交易谈判不成功时,一方面能对购买方提高一个“是否该购买”的建议,另一方面又能不透露商业机密,损害被购方的利益。

回到文化这一话题。如果在交易初期连接触被购方高层都有困难,有什么“技巧”来让我们对目标公司的文化得到大致的判断?显然,完全彻底地对文化的了解是不可能也不该被寻求的。这时,并购方可以借助其他渠道尽可能去判断是否存在可能在文化上产生重大风险的可能。这家公司有无重大诚信、守法、善待社会、员工的劣迹?它的客户有什么评价?对这些问题的认真回答是可以帮助进行对其价值观和商业、社会行为的推断的。

我们在帮助客户对目标公司进行初期尽职调查时也发现,即便客户允许对有限数量的高管进行访谈,由于其外部财务或战略顾问甚至是老板的在场,被访高管一般也不能畅所欲言。这时,访谈者事先的准备(对目标公司、当事人等)、经验和对细节的观察仍会相当程度提取一些有用信息,对“高管文化”给出些描述。所谓“高管文化”,就是高管们所展示的价值和行为的“文化描述”(从几个维度,比如权力距离、刚阳性、风险偏好、流程还是结果导向、个人主义倾向等)。高管文化对企业文化绝大多数情况下有绝对的影响。

必须指出的是,对目标公司的调查的原则和基础是基于对并购战略的解读和对将来交成功后实现并购价值的要求。什么是必须具备的文化特征?那些可能是需要将来调整、融合的?困难在什么地方?认真去回答这些问题时,努力“知己”并不是否定自己,而是以一种为将来避免、减少风险,共创未来的合作心态与对方诚意的沟通。须知,这种诚意,并且加上与分享对自己的认知,对被并购方而言,也将是得分的,是会在几家竞购时提高胜出几率的。

文化整合策略

紧张繁忙的交易结束了,双方终于可以在一个“屋檐下”共事了。让我们仍然假设我们讨论的是战略投资下并购方具有相当话语权的合并或收购。在整体整合战略明晰后,文化整合战略、模式便被提上了日程。

近几年引人注目的文化整合失败的例子是很多的。国外有本世纪初的时代华纳和美国在线的合并案例(一方是成功的传统媒体的代表,另一方是不拘一格的信息时代的宠儿)、奔驰和克莱斯勒的“合并”(精益求精、卓越;灵活多样),国内也有TCL收购汤姆森等。我们看到,收购双方可能都是有悠久历史、实力雄厚的巨无霸,不管是大鱼吃小鱼还是小鱼吃大鱼,都可能面临惨痛失败。文化整合是项艺术,没有一套公式,但我认为如下一些是必须注意的。

首先要知道文化的根其实是深植于企业管理的方方面面的。对于这一点我认为人们的认识很不够。很多对于文化的追求无果而终,因为它们只是停留在理念、口号、讨论阶段上的。企业文化既然是关于以追求利润为终极目标的企业的共同信仰、价值和行为,它就必然是企业和企业管理的产物,并受环境的影响和制约。如我在前面所说,企业文化的驱动因素里面很重要的一块是企业管理的导向性。招什么人、付什么薪、奖赏什么、提倡什么,都会促成或强化人们的行为倾向。

其次,在我们所接触到的众多客户中,即便强势的西方公司也十分重视对中国企业文化的了解,采取“如果没坏处就别去触动它的”态度;同时,在一些基本的商场职业道德方面的要求一般是毫不动摇的。在很大程度上,这种企业文化上的“优越性”会为整合带来其合法性而更被容易接受;反过来,一些非发达国家或地区里盛行的一些商业做法如果不会被别人认可,而这种“弱势”文化却不得不去整合人家,这里面的苦难可想而知,其结果也不难预测。因此,中国企业在这方面不妨更多放下架子,虚心向别人学习,不把自己的文化强加于人,不能过于自信。我们在经济快速增长过程中还没有形成全面领先西方的管理思想、理念。

再者,文化整合要信息简洁、极其明了,但不能停留在口号上。有效的做法是通过具体的人和事来展示对新文化的倡导。俗话说,“榜样的力量是无穷的”。可以通过活泼、轻松的活动、多媒体展示、现身说法等来传达信息,并保证这种活动不是一次性的“心血来潮”。

最后,整合,包括文化整合,必须有高层的关注和绝对支持。虎头蛇尾、雷大雨小是文化整合必定失败的罪魁祸首。