企业逆势增长之道（之一）

陈春花

南京大学博士后,华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。曾先后出任山东六和集团总裁,康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。长期致力于企业组织与文化管理研究。专著有《冬天的作为》、《领先之道 》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。

全球金融危机所引发的经济变化,让中国企业体验了前所未有的寒冬。由金融机构倒闭引发的多米诺骨牌效应,随着时间推移在实体经济中蔓延,企业经营开始陷入困境。是否有比大幅裁员和停业更好的选择?如何避免倒闭的灭顶之灾?怎样在危机中保证企业生存与增长?一连串的问题迫切地需要找到答案。

释放员工能量

在经济危机的环境中,降低成本的有效方法是提高效率。而效率来源于员工,员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。

靠员工来取得事业的成功

正如管理大师德鲁克指出的那样,提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。作为领导者,你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献,并且让他们得到发展。

企业和员工之间是一种互为主体的关系。1936年美国经济大萧条的时候,IBM成功地渡过了这场危机,一位IBM主管如此认为:“说我们在经济萧条时期能够维持雇用人数是因为公司成长,其实是不正确的。公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作,因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途,也必须找到市场上未满足的需求,并且开发新产品来满足这些需求。我相信,如果不是因为我们在经济萧条时期,致力于维持稳定的雇用政策,今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。”

员工带来竞争力

企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距。企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力,是保证企业不断延长生命周期的核心要素。而这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展。员工正是获得这些适应力的真实来源。

员工贡献有竞争力的成本

企业最重要三项资产是:员工、顾客和文化。通常,一家公司资产的50%90%都是无形的,但是现实中很少有公司认真地分析过或计划保护过这些资产。

对于很多管理者而言,他们更关心盈利和规模的增长,更关心竞争对手所作的调整和变化,没有人花比较多的时间来思考:员工的创造力如何被发挥出来?如何提供员工成长的平台?如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力,那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费掉了。因为接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工。公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起,企业就会具有明显的竞争优势。

尽管西南航空公司成功的原因很多,但是我觉得最突出的原因是员工对公司成本结构和服务品质的贡献。美国西南航空公司(简称西南航空公司)一直坚持这样的观点:我们认识到员工就是公司的竞争优势,我们将会提供各种资源和服务,帮助员工成为优胜者,以支持公司的发展和获利能力,同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。

西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分,而其他航空公司的单位成本达10美分左右,比西南航空公司高出20%30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如:西南航空公司的飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟,联合航空公司和大陆航空公司一般需要35分钟。西南航空公司登机口一般只有一名服务人员,地勤人员只有6个人甚至更少,其他航空公司一般是3名服务人员和12名地勤人员。

一位在波士顿咨询集团工作的航空业专家哈罗德·瑟金(Harold Sirkin)说:“西南航空公司之所以如此出色,是因为其员工能团结一致,尽力使航班周转加快,这是西南航空公司文化的一部分。如果工作需要飞行员帮忙装卸行李,他们也会照样做的。”

员工决定服务的品质

企业必须真正了解员工到底掌握了什么技能,因为员工直接面对顾客,他们的能力和水平决定了企业服务的品质。不仅要了解员工到底掌握了什么技能,以及这些技能是否被合理使用,还要保证最有能力和水平的员工留在一线,让员工的积极性和创造性得到充分发挥,以获得顾客满意的服务品质。

在许多情况下,很多公司认为能力不足的员工应该更换,我并不赞同这种观点。员工(尤其是一线员工)是不能轻易调整的,因为一线员工决定着公司的成本、品质和销售量,如果一线员工被调整,也就是成本、品质和销售量被调整。正因如此,管理者关注一线队伍的建设,关注一线员工能力和水平的建设更为明智。

优秀的服务型企业要求员工必须承担流程赋予的责任,必须直接面对客户需求,提高解决问题的能力。

优秀的服务型企业还要通过对价值用户的细化服务,一体经营,形成模板,示范性地带动整个用户群体的成长。对内要关注好绩优员工的能力提升,对外要选择优秀用户群体与公司共同发展。这样的企业可以提供一种用户价值服务模式,这种用户价值服务模式表现为以下特征:一是掌握市场信息;二是完善数据库管理;三是动态选择价值用户;四是分析价值用户的关键问题;五是针对关键问题提供解决方案;六是持续跟踪和反馈。

由此可以看到服务绩效的评价:一方面,以每个用户满意代替使所有客户满意;另外一方面,以顾客忠诚代替顾客满意。

我曾入住青岛海景花园酒店。一个冬天的早晨,我的车无法启动,酒店的门卫问我是否需要帮忙,可以打电话让车队的人来。我问:“这么早、这么冷你能叫来车队的人吗?”他的回答非常有意思:“只要是客人的问题,总经理我也能叫来。”正是因为海景花园酒店的一线员工有权调动酒店的所有资源,所以它的服务倍受称赞也就不足为奇了。

正如俗语所言,“最长的脚趾最先知道疼”,一线员工因为直接接触顾客,他们最清楚顾客所想所需,如果我们能够给予一线员工所有资源的使用权,他们就会在第一时间解决顾客的问题,而这也是服务的基本要求。

山姆·沃尔顿曾经说过:“与你的员工分享你所知道的一切;他们知道得越多,就越会去关注;一旦他们去关注了,就没有什么力量能阻止他们了。”如果我们能够让员工参与到顾客成长的服务中,他们一定可以给顾客带来极大的价值体验。

员工贡献效率

为什么美国汽车制造商花费了那么长时间才在效率上缩小了与丰田汽车公司的差距?在很大程度上,这是因为底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚,丰田汽车公司能够持续不断改进的关键在于它奉行了一条全新的管理原则:一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮,而是问题解决者、创新者和变革推动者。

美国公司依靠内部专家来设法改进流程,而丰田汽车公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权,以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是:年复一年,丰田汽车公司从员工身上获得的价值远远超过竞争对手的收获。

当我们选择员工参与到公司的业务中时,需要做的是信任他们,提供一起工作的平台,为员工创造一种和谐的工作氛围,这种工作氛围能使每一名员工都发挥作用并承担责任,自我独立,自我负责。处于这种氛围中的员工能够释放创造力,能够以自己适合的工作方式给其他员工提供支持和帮助,因为是员工喜欢的方式,带来的就是效率和工作品质以及令人振奋的创造。