大型国有商业银行激励约束机制变革思考

王经洲

摘 要:激励约束机制建设是现代商业银行经营管理的核心内容,其本质是在一定目标函数的约束下持续地调动各层面人员的工作积极性。文章在对大型国有商业银行激励约束机制变革历程进行回顾的基础上,结合最新的组织形式,力图探索出符合现代商业银行经营特点、效果显著、激励约束比较充分的大型国有商业银行激励约束机制。

关键词:大型国有商业银行 激励约束 委托代理

中图分类号:F831.2 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2009)07-254-02

我国银行业商业化的步伐几乎与改革开放同行,国家在改革伊始就启动了金融改革。从最初的专业银行到商业银行,我国的银行业经历了阵痛,也实现了成长。作为中国银行业改革内容的重要组成部分的激励约束机制也不断顺应实践,推陈出新,与时俱进。笔者研究的大型国有商业银行主要是指工农中建四家商业银行,主要就其激励约束机制发展历程、存在共性问题进行剖析,提出具有完善措施,力求有所启示,不断提高激励约束机制效能,进一步增强我国大型国有商业银行的竞争力的改革目标。

一、大型国有商业银行激励约束机制演变历程

大型国有商业银行激励约束机制的演变与国家的改革进程密不可分。我国大型国有商业银行激励约束机制的演变先后经历了三个阶段:

第一阶段是精神奖励为主,物质奖励为辅阶段。这一时期激励约束机制的宗旨是比贡献、讲奉献,以经常性的评比先进人物、模范人物和典型人物为手段,附以很少的象征性的物质奖励。这一阶段从改革开放初期到20世纪90年代初,工资分配上实行平均工资制,几乎没有奖金或奖金很少,岗位之间、员工与领导之间收入差距较小。约束机制更多的来源于道德约束,市场约束不存在,激励效果较差。

第二阶段是物质激励为主、精神激励为辅阶段。社会主义市场经济体制的建立,进一步明确廓清了人们关于市场经济与计划经济的困惑,银行商业化、市场化改革的步伐也随之加快。物质激励很快超越精神激励成为主导,国有商业银行开始大幅度提高员工的工资收入,并通过增加奖金、福利来刺激员工的工作热情,精神激励逐渐被人们冷却。这一时期收入分配上依然存在严重的平均主义,责权利没有与收入挂钩,激励效果不理想。约束机制开始有了市场意识,但道德约束依然是主要的约束手段。这一局面一直延续到20世纪90年代末。

第三阶段是物质激励和精神激励并重阶段。从20世纪90年代末开始增加盈利和降低不良贷款率的压力迫使国有商业银行将员工的收入和员工所在基层行的经营状况挂起钩来。尤其是2001年中国加入世贸组织后,国内金融业面临的市场竞争形势也发生了较大的变化,股份制商业银行如雨后春笋般的涌出来,各种新的金融机构也应运而生,国外金融机构也开始经营人民币业务,竞争空前激烈。建行、工行、中行从2005年起陆续登陆资本市场,农行也已完成股份制改造的准备工作,四大国有商业银行外部约束机制进一步健全。各大银行积极顺应市场形势变化,改变了平均主义分配的思路,按照工作复杂程度和岗位差异及贡献大小实现了员工收入差别化,高管人员基本上都实行了年薪制,股权激励、外出培训、弹性福利、评优评先等精神激励手段不断健全,收入与业绩增长呈现出了良性互动,激励效果初步显现。

二、现行激励约束机制存在的问题

现行激励约束机制在推动国有大型商业银行业务发展中发挥了重要作用,取得了一定成效。但是在实际运行过程中还存在一些问题。

1.激励不足与不均衡共存。激励不足和激励不均衡是大型国有商业银行激励约束机制中普遍存在的问题。虽然大型国有商业银行都根据劳动复杂程度和岗位差异实施了员工激励的差异化,但是划分比较简单,岗位之间的激励差别并不明显,主要体现在行政职务的高低上,前台与后台的工作的区别上。管理层工作复杂且监督难度很大,委托代理中的信息不对称问题比较严重,现行激励机制与普通员工的激励手段差异不大,后台员工与前台员工激励差别不大,前台员工的营销积极性不高,激励不足普遍存在。在前台和后台不同条线之间,总行于省行之间,省行和二级分支行之间由于资源占有和层级的不同,激励不均衡减弱了原有的激励预期效果。

2.激励政策传导不准确,执行中调整过多。由于我国大型国有商业银行采取的都是总分行制,委托代理关系使得作为代理人的一级分行目标函数与委托人总行的目标函数有可能出现不一致的现象,代理人总是倾向于自身效用的最大化。各分行对总行激励约束政策的执行上,根据自身对激励政策的理解和需要,进行政策传导,过多的调整总行既定政策,甚至偏离最初的政策制定意图。

3.联动营销机制和全员营销机制不健全。大型国有商业银行从组织架构上实行的都是直线职能制,条块管理使得条线之间、前后台之间出现了人为割裂。各条线主要负责本条线产品销售和计划任务的完成,忽视它条线产品的综合营销,前台人员重营销、重核算、轻服务,重产品销售、轻客户营销,重短效产品销售、轻长效产品销售,中后台员工产品营销意识淡薄,与前台的配合不够。

4.新的组织形式缺乏新的激励约束机制配套。激烈的市场竞争迫使大型商业银行先后引进了一些新的组织形式,如任务型团队等。但是各银行引入的仅仅是组织的架构,对新的组织的核心内容尤其是如何有效激励更多的是沿用原有的直线职能制下的激励手段,出现了激励不透明,激励与贡献度不匹配等新问题,新的组织形式出现了松散化、去功能化,作用没有得到有效发挥。

三、完善大型国有商业银行激励约束机制的几点思考

我国大型国有商业银行的现行激励约束机制也是在不断摸索中前进,存在一些问题是正常的。必须把激励约束机制作为改革的主要攻坚方向,花大力气,确保核心竞争力的不断提升。

1.合理确定岗位激励差异,进一步丰富激励约束手段。根据岗位工作的复杂程度和责任大小,遵循责权利相匹配的原则,确定岗位激励差异,重点突出差距。前台营销员工要根据是否占有行内既有资源制定不同的激励系数。区别对待公司客户经理和个人客户经理。后台岗位根据重要程度的不同,切实拉开差距,实施不同岗位不同收入限额制,并按月进行服务对象全方位的评价考核。总行与一级分行,一级分行与各二级分支行同岗位或近似岗位收入差距控制在合理范围。

针对高层管理人员、一些重要岗位的工作人员和业绩突出人员,积极探索新的激励约束手段。在现有年薪制、准年薪制或买单制的基础上,探索建立职业生涯发展规划、能力提升、后备人才库建设、外出休假、弹性福利、股权激励等多层次立体式的激励体系,把长期激励与短期激励结合起来,使员工在工作中能够感受到自我实现的快乐。

2.强化目标约束力度,明确调节幅度。委托人与代理人目标函数可能的不一致导致激励约束政策制定与执行的偏离。要减少偏离度,就必须从两个方面入手:

一是强化目标约束力度。约束机制主要有三个组成部分:制度约束、合同约束和市场约束。制度约束并不能使其积极作为,合同约束和市场约束督促其必须有所作为。在现有制度不断完善的情况下,合同约束和市场约束就显得极为重要。建议总行对各一级分行、各一级分行对各二级分支行的任务下达上采取动态和静态相结合的目标考核方式,实施以动态为主的目标约束,突出当地同业的市场份额方面或系统贡献度方面的要求,静态目标仅作参考,把合同约束和市场约束有机结合起来。

二是实行阳光化调节,明确调节范围和幅度。下级行可能对上级行的激励约束政策进行调整,尤其可能降低重点激励产品奖励标准。上级行可以在合同约束中明确允许下级行对基准单价调节的范围,对超出范围的进行严格控制,使下级行的暗地调节改为阳光下的调节,增加透明度。

3.盘活存量人力资源,理顺联动营销和全员营销机制。全员营销和联动营销是大型国有商业银行发挥人力资源优势的重要举措。只有打破条块限制,发挥全体人员的营销积极性,才能切实发挥大行优势。现阶段我国大型国有商业银行必须从以下几个方面着手:一是把联动营销指导性计划纳入条线考核,重点考核大型优质公司客户和高端个人客户的综合产品应用率,加强交叉销售能力;二是改变营销是柜员、是客户经理的职责,与后台人员无关的思想,对机关中后台员工适度下达产品营销指导性计划,鼓励其发掘各种资源和关系,积极实施营销,延伸营销触角;三是强化考核,改变以往营销与不营销一个样的局面,坚持有营销就有奖励,增强其心理预期,提高积极性;四是借鉴中小商业银行的做法,开发绩效考核细分系统。借助于科技手段,支持对公客户、个人重点客户的细分到人。

4.勇于创新,探索新的组织形式下的激励约束机制。目前我国大型国有商业银行得到应用的新的组织形式主要有任务型团队,各行对称呼稍有差异,其考核内容也不尽相同,但效果普遍不理想。

任务型团队顾名思义就是围绕着为完成某项任务成立的组织,也就是说其与现有组织架构是并列关系,人员归属既属于原有的部门,也属于团队。各行普遍的做法是考核在原有部门,团队的任务完成没有与成员的绩效收入挂钩,完全凭借责任心和事业心,团队成了松散的代名词。要切实提高团队成员的激励效果,必须把团队任务完成与成员的收入挂钩,在团队维续期间,以团队考核为主,直线部门考核为辅,所有人员无一例外的主要靠团队任务完成获得激励。同时,建立团队收入分配的成员评议制度,按贡献分配,杜绝暗箱操作,提高透明度。

参考文献:

1.周素彦.国有商业银行激励约束机制改革初探[J].金融与保险,2004(6)

2.郑长军.论国有商业银行的激励与约束机制[J].中国论文下载中心

(作者单位:建设银行陕西省分行 陕西西安 710002)

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