后危机时期的挑战与对策

葛家德

当前，全球经济衰退尚未见底，形势依然严峻。我国在中央和地方刺激经济政策的有效带动下，经济运行出现回暖迹象，但经济下行风险依然很大。我们对宏观经济总体持谨慎乐观的态度，对经济走势的基本判断是：随着经济刺激一揽子计划的进一步落实，效应更加充分发挥，我国经济将在今年下半年可能实现真正缓慢复苏，走出危机尚需时日。从现在起，我们将逐步步入“后危机时期”。及早准备，超前谋划，做好“后危机时期”的工作，推动企业更好更快发展，成为摆在我们面前的一道新课题。

积极应对危機取得初步成效

去年四季度爆发的金融危机，对实体经济产生巨大冲击，使处于快速成长中的皖北煤电面临严峻挑战和考验。面对这场危机，我们见事早，行动快，处变不惊，从容应对。基于集团公司近几年通过战略、管理、人本打下的较好基础，企业抗风险的能力有效增强，我们作出一个基本定位：这次危机对于皖北煤电来说，是一个难得的战略机遇期。进而明确了“坚定信心渡难关，抢抓机遇促发展”的应对危机指导方针，明确了“坚守战略定位，适时灵活调整，加快收购步伐”的应对策略，明确了“在逆境中实现新跨越”的总体目标，制定出“2383”应对危机工作体系(抢抓两大机遇，紧扣三大重点，应对八大挑战，做好三大保障)，出台了《应对当前经济形势十项暂行管理规定》。

半年的时间过去了，危机的惊涛骇浪趋于平稳，我们应对危机取得了阶段性成效，经受住了“生死”、“快慢”的大考，实现了初战告捷，企业呈现出逆势增长、持续发展、和谐稳定的态势。今年1～4月份，集团公司产销两旺，质量提升，收入增长，成本下降，回款正常，煤炭产、销量、销售收入同比增幅分别为19％、20％、21％。

“后危机时期”的挑战与机遇

做好“后危机时期”的工作，需要我们密切关注形势变化，对“后危机时期”的特征进行分析，同时，要着眼危机过后，分析可能带来的新挑战。

(一)“后危机时期”特征

第一，经济复苏缓慢。出口继续下降，内需仍将乏力，投资拉动见效“短”。

第二，物价指数还在小幅下滑或平稳中波动。经济回暖压力仍然很大。

第三，对形势发展评价不一。往往会出现：宏观评价较好，而微观见效差。不确定因素增多，政策变化加大，使人们的心理变得复杂而迷茫，从而影响人们的信心。

第四，行业间复苏速度快慢不一。同一行业不同企业间复苏快慢也不一。

第五，银行坏账风险增大。由于银行已经投放巨量的贷款，为减少风险，银行信贷投放将会控制，速度会变慢，惜贷现象可能还会发生。

(二)“危机后”的新挑战

从现在的形势看，危机将可能在明年结束。危机结束之日，就是通胀来临之时。这是经济周期变化规律。

通胀对我们的挑战主要表现在以下两方面：

一是资金的缩水。

二是难以超越竞争者。在通胀形势下，我们在发展，在向前跑，别人都在跑，要超越他人，就要求我们比别人跑得更快。目前，我们煤、煤化工、物流战略“三极”成长的高度不够，竞争优势不明显，项目储备的结构优势不突出，储备的项目数量不充分。

(三)我们的有利条件

一是在这轮危机中打下了良好基础。

二是战略增长“三极”快速形成。近几年，我们通过加快战略实施，推进结构调整，新项目已全面展开，形成了战略增长“三极”——煤、煤炭物流、煤化工。这种格局可带来“三个互动”，在两大板块之间互动、在省内省外互动、在煤炭生产与物流中互动，从而在战略上能够调整自如，大大增强企业抗风险的能力。

三是“三位一体”管理的保障。近年来，集团公司积极推进管理创新，构建出煤矿管理新模式和集团管控模式，我们有了机制和制度的保证，企业竞争力明显提升。

四是有一个危机意识强、目标理想远大、特别能战斗的员工队伍。

以上四个方面，都为我们未来实现更好的发展提供了有利条件。

应对“后危机时期”

新挑战的策略与措施

(一)策略调整

外部环境的变化，要求我们在经营策略上进行调整。在危机中，我们强调稳健经营、稳中求进。而在“后危机”时期及危机后，则要果敢行动、突进发展。果敢行动就是要在非常时期采取非常之举、大胆之举；突进发展就是要练好功夫，借助外力，实现“跳跃式”发展。“后危机时期”的果敢行动，目的是为了危机后的突进发展。

策略的变化，需要思想观念应时而变，以应变的思想去应对变化的形势。果敢行动、突进发展，关键是要增强勇气、胆识、魄力。果敢行动、突进发展正是我们企业“创新”精神的体现。

(二)“后危机时期”的工作举措

第一，坚定信念，坚守战略目标不动摇。按照确立的规划和部署，一步一个脚印，扎实向前推进，做好长期准备。

第二，再接再厉，进一步巩固扩大战果。继续认真落实“2383”和“十条规定”，在管理和发展两个方面下功夫，见成效。

促进管理上新台阶：一要结合实际，总结分析前一阶段工作，找出管理中的“短板”和薄弱环节，明确下一步迎接挑战的工作重点。二要深化以精细化管理、企业文化建塑和人力资源开发为主要内容的“三位一体”管理，务求取得更大实效。三要加快煤矿管理新模式和“三减"212作的推进力度，进一步提高企业竞争力。

推进发展新跨越：一要加快已经确定项目的实施速度，抢抓低成本建设机遇。二要利用市场复苏慢、复苏的差异性以及政策多变之际，寻找低成本扩张的机遇。重点围绕“三极”，加快战略成长速度：煤业上，积极参与山西、内蒙煤矿的整合重组；物流上，积极推进码头、运输等环节的建设；煤化工上，积极推进行业内的联合兼并重组。

第三，未雨绸缪，实施价值投资迎战通胀。我们将适时增加负债，规避利率损失和资金缩水，扩大符合战略需要和变现能力强、增值空间大的资产储备(如土地、矿产资源等)，增加资产升值空间。同时，加快战略项目储备和优化，拿到更多的项目，为未来发展创造条件。

第四，借机加快制度、机制创新，为实现新跨越和可持续发展奠定基础。

一是稳妥推进集团管控，发挥各板块的积极性，实现战略“三极”快速发展。集团管控模式特点：定位准确、权责明晰，流程顺畅、组织科学，管控有力、管理增值。核心是明确了“集团一恒源煤电—煤矿”三级架构的功能定位。其中集团定位为战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、服务共享中心，恒源煤电定位为业务运营中心，煤矿定位为生产中心。在准确定位的基础上界定管理权限，明确了三级的职责，同时明确集团、恒源两级部门的职能职责，清晰了责任边界。通过实施集团管控模式，充分发挥各业务板块的主观能动性，激发内在活力，提升竞争能力，促进快速成长。

二是完善制度建设，推进全面预算管理，使企业走上可持续健康发展之路。

第五，大力加强队伍建设，为打造常青基业提供素质保证。

第六，继续组织开展好“两大活动”，发扬“三大精神财富”。

我们在危机中形成了危机意识、昂扬斗志和良好作风三大精神财富，要想在风云变幻的市场中立于不败之地，就得时刻觉醒着，时刻保持危机意识，任何时候都不能有丝毫懈怠。在后危机时期，我们要把这三大精神财富进一步发扬光大。要充分利用正在开展的深入学习实践科学发展观活动和解放思想、应对危机大讨论活动为契机，做好形势任务宣传教育工作，开展好建国60周年和建企25周年系列文体活动，进一步统一员工的思想，强化员工的忧患意识，激发员工的士气，维护矿区和谐稳定的局面，为应对新挑战营造良好的内部环境。

经济的波动，环境的变化，在给企业带来不利影响的同时，往往为企业发展尤其是超常规发展提供了机遇和可能。我们期望，通过积极有效的策略措施，抓住这一轮经济波动中蕴藏的多重机遇，实现“3443”的发展新目标，即到2014年企业成立30周年时，原煤产量达到4000万吨，原煤人员控制在4万人以内，销售收入达到300亿元，从而为加速安徽崛起做出应有的贡献!

(作者系皖北煤电集团董事长、党委书记)