对高校后勤实施战略管理的思考

刘锦程　周晓明　朱晓霞

全国高校后勤改革的研究与实践，已经经历了近二十年的探索，各方面取得了可喜的进展。学术界在理论研究方面，对高校后勤系统产权及其改革、高校后勤系统财务管理、高校后勤系统准企业的现代企业制度建设与运行、高校后勤系统人力资源管理、高校后勤系统思想政治工作、中外高校后勤系统管理的比较研究等领域的相关问题进行了深入探讨，取得了相应的理论经验。涌现出了一大批在高校后勤改革实践中取得丰硕成果的先进单位。随着高校后勤改革的不断推进，各高校后勤已初步实行部门独立核算，部分实体承包经营管理，员工待遇在充分体现“多劳多得、优劳优酬”的分配原则下，实行“基础工资+岗位工资+绩效工资”的结构工资体制等一系列初步具有实体公司特征的管理运作模式。为更好地实现高校后勤的经济效益和社会效益的同步发展，需要从战略管理的高度来审视、推进、强化高校的后勤管理工作。

一、高校后勤战略管理实施的必要性

所谓高校后勤战略管理，是指高校后勤管理系统的决策者根据本校后勤工作所处的外部环境属性及学校内部的资源和能力状况，为服务于学校总体发展目标，求得学校后勤管理系统长期稳定发展，不断提高后勤服务工作对学校教学研究工作的保障水平，对学校后勤管理系统的建设与发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

伴随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，高校办学规模的不断扩大，国家政府对高校的财政投入逐步缩减，社会对大学的需求越来越高，大学问的竞争愈演愈烈，使得各高校的办学压力越来越大，功能及组织变得更为复杂。1999年6月，《中共中央、国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》中进一步指出：“加大学校后勤改革力度，逐步剥离学校后勤系统，推动后勤工作社会化，鼓励社会力量为学校提供后勤服务，发展教育产业”。为了谋求更好的发展，各高校高度重视自身的战略化管理，以期不断提高管理水平和办学效益。与此同时，在许多大学的发展战略中，都对学校后勤发展进行了粗线条的勾勒。然而，如何使高校后勤的发展能更加主动地适应和推进高校总体发展战略目标的实施，更加有效地服务于高校人才培育的终极目标，更加有效地服务于大学人才培养、科学研究、学科建设的发展目标，更加有效的缓解学校的办学压力，一些高校后勤已开始从战略高度对高校后勤实施规划和改革。

首先，对高校后勤实施战略管理是当代社会高校现代化管理的必然选择。在高校后勤社会化改革之后，高校后勤改革发展到今天，许多高校都建立了企业化运作的后勤服务系统，有的高校后勤系统在进行了企业化改制之后，还建立了形式上合乎规范的公司治理构架。在这种情况下，作为“公司化运作”的高校后勤服务系统，就必须适应其所面临的外部竞争环境和其在大学内组织结构和功能上相对独立的条件，谋划其战略管理体系的建设，从而建立起在一定范围(特定社区)的后勤服务优势，为大学综合功能的发挥提供支撑。

其次，高校后勤实施战略管理，也是提高高校后勤服务系统经济效率和综合效益的需要。当前，一些高校的后勤系统产权管理、财务管理、人力资源管理等方面已经建立了与市场化要求基本接轨、又与学校发展对后勤服务的要求基本适应的体制和模式。基本实现了企业化经营或准企业化经营，但并没有建立起战略管理体系。后勤系统的经营领域、经营方针、发展目标、经营策略并不很明确、很清晰，其在高校总体发展中的战略地位和职能并未得到有效界定和有效发挥，学校后勤服务资源也没有得到有效整合和充分利用，后勤系统的服务职能没有得到充分展示，其经营效率和综合效益也没有得到应有发挥，这影响了高校后勤系统的长期科学健康稳定的发展。因此，必须对高校后勤实施战略管理。

二、高校后勤发展战略目标的界定

高校后勤体系作为高校组织体系的一部分，其战略目标的定位总的来说应该被限定在高校发展战略目标实现的要求之内，如果超越于高校发展战略目标的要求，那么从逻辑上来讲，这种超越的部分，在客观上就已经不属于高校后勤系统的职能了。譬如，高校后勤系统的房地产企业为满足本校教学科研和师生生活要求，开发建设学校住宿小区并对其物业服务进行管理，这属于高校后勤职能的一部分，如果该房地产企业作为一个开发商来开发商品住房向社会出售，这个职能就不再属于为高校服务的职能。这使得高校后勤发展战略目标的界定成为一个重要的现实问题：在高校后勤社会化改革已经发展到今天的状况下，高校后勤的发展战略目标是界定在满足大学发展的服务职能范围内还是超越这个范围?本文认为：如果全部满足了大学各方面的需要，可以超越；但是，什么是全部需要?又如何界定?则是十分难的。

从现实状况看，一些学校的后勤系统的现实职能，已经在客观上超越了仅服务于学校的要求，甚至背离了这个要求，出现了弱化对校内的服务型职能、过于强化其对社会的产业开发及对外扩张。出现这种状况，势必与高校后勤社会化改革的初衷和目标相背离。高校后勤社会化改革的目的，不应该背离和超越于高校后勤固有的服务于学校教学研究和人才培养的基本职能，如果有悖于这个职能，就说明高校后勤社会化改革走了“偏门”。如果高校后勤社会化改革最后的结果是弱化了其服务职能，使其成为学校“创收”的手段，或成为学校拿出一部分校产养活高校现有体制下后勤系统员工的方式，为学校减轻所谓的“负担”的话，那么这种后勤社会化改革就是没有意义的。因为，没有证据表明，高校后勤系统的企业和高校的服务性产业比社会的同类经营企业更有效益和更能为高校的发展创造高的效率。这些现状表明，我们必须对高校后勤系统发展的战略目标做清晰界定。

高校后勤战略目标的出发点首先应把握“姓教”的宗旨不动摇。高校后勤必须而且只能从属于和服务于高校教学科研和人才培养的目标，超越这个基本目标的高校后勤发展战略目标，不能成为高校后勤社会化改革目标的追求。因此，明确界定高校后勤系统服务于学校总体发展战略目标的职能作用和行动范围，是高校后勤发展战略目标的基本方面。其次，高校后勤战略管理的目标是建立高质量、高效益的服务型组织。高校后勤活动是有偿服务过程，其技术属性和社会服务行业的属性并没有本质差异，它也需要追求质量、成本、效率等经济目标。因此，明确界定高校后勤发展的经济目标，并谋求其与大学发展总体目标的协同发展，是高校后勤战略管理的重要方面。

三、高校后勤战略管理实施应注意的问题

1高校后勤的职能定位问题。目前，从现实状况看，许多高校在实施了后勤社会化改革后，对后勤及其实体的职能定位仍然较模糊，它们

与社会企业在属性上到底有没有差异?是否应该有区别?这是困扰一些大学后勤系统发展的几个基本问题。因此，要有效实施高校后勤战略管理，就必须明确高校后勤的职能定位，使其成为大学后勤服务保障功能的承载体。在部分高校的后勤系统实施社会化改革获得长足发展的今天，其服务职能已经完全超出了学校后勤服务的需要，完全有能力为社会提供服务，鉴于这种情况，应对后勤系统的资源进行整合，将超越为学校后勤服务的经营职能、服务职能和管理职能实现彻底的社会化和企业化，逐步淡化它们在校内的保障职能的公益性、事业性，使其尽早地融入社会市场，推动地方经济的繁荣。

2管理职能的专业化问题。目前高校后勤系统的职能管理包括组织管理、人力资源管理、服务运营管理等。各项管理职能普遍比较薄弱，其专业化、职能化的程度较低，远远未能为高校后勤实施战略管理提供必要的基础保障和技术支撑。因此，实施高校后勤战略管理，必须强化后勤系统的管理职能，科学管理，组织协调建立一个符合高校自身发展要求的后勤管理职能专业化系统，从而使其管理职能专业化达到后勤社会化的要求。

3战略目标的科学持续发展问题。定制高校后勤战略目标，要依据各高校后勤的现状为出发点，结合各自学校总体的发展目标，全面地分析当前自身面临的环境，牢牢把握“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的终极目标，有计划，有步骤地分解实施，使其实现可持续的发展。

4管理体制问题。管理体制是管理系统的基本结构和主干，体制影响系统的质量、效率、效益，制约着系统的运行机制。要根据“政企分开”、“两权分离”的原则和要求及后勤各部门的性质与特点，实行一体两制，甚至是一体多制。在经济实体、服务实体中，根据现代企业管理制度，建立新的后勤管理体制，实行如管委会、董事会、理事会，实行集体协调领导制度，法人经营负责制。按照资产多元化、经营多样化的思路，创建新的产权制度和管理服务型、经营服务型、产业型相结合的管理服务新体系，从而形成全方位支持、企业化管理、市场化运作的新型后勤服务保障系统，逐步建立服务人员专业化、服务主体多元化、服务对象社会化、服务成果商品化、服务方式市场化、后勤实体企业化的新型管理体制。在管理体制改革中应注意处理好以下几个关系：一是主管后勤的校领导，处、科级干部与经济实体的承包者三者间的关系；二是领导监督、群众监督、自我监督的三者关系；三是国家、学校、投资承包者三者间的关系。

5管理模式问题。1999年以来我国大学实行持续“扩招”，使许多大学形成了一校多区的格局，在一校多区的格局下，大学后勤管理体制模式的选择成为必要：是实行全校集中的后勤管理体制模式还是实行各校区“分而治之”的分权管理模式?是做大而多的航母，还是做小、精、尖的实体?从目前的情况看，各种模式兼而有之。究竟应该实施何种模式，需要从服务和确保学校战略发展目标实现的高度加以审视和选择。

20世纪90年代以来，战略管理在西方一些发达国家的大学里已相继露面，并逐步取代操作管理。战略管理使各学校获得了更大的自主权，使各校的管理水平和办学效益得到大幅提升。对高校后勤实施战略管理，是我国高等教育事业实现战略化管理的重要组成部分，是高校后勤改革发展现状的要求，它不可能一蹴而就，需要国家及地方政府的大力扶持，需要各高校及高校后勤人的不断探索与实践。