战略管理在国有企业中的应用

曹培华

战略管理作为一种有效的企业管理形式已得到理论与实践的一致赞同。但是在我国，国有企业特殊的政策环境与社会环境又要求我们在应用战略管理的时候充分注意其特殊性。本文从对战略管理的基本认识出发，探讨其在国有企业中的应用。

一、企业为什么要重视战略管理

自从上世纪80年代以来，西方发达资本主义国家受到了技术快速发展、管理对象日益复杂等挑战。在这种状况下，战略管理日益成为管理者的主要管理方式。

1技术飞速发展对企业管理提出的要求。上世纪后半期以来，航天技术、生化技术和通讯与计算机技术等高端科技的迅速发展，尤其是信息时代的到来，使企业的工作内容、方式与目标发生了巨大的变化。如果企业想在激烈的竞争中生存与发展，必须要对自己进行整体的评价，并做出发展的战略方向。

2战略管理有助于企业衡量自身发展水平。战略管理的大体步骤是：确定组织当前的使命、目标和战略——SWOT分析——构造战略——实施战略——评估战略结果。我们从战略管理的步骤可以看到，战略管理是一个基于企业的现实状况、发展方向与目标，企业在充分分析自己的优势与劣势、机会与威胁的基础上所确定的企业发展做法。它既有实施过程又有评价结果，是企业运行好坏的指南针，极大的完善了企业管理。

3全球化的挑战。国际贸易的快速发展、跨国公司的兴起，使得世界经济一体化得到加强，而新技术、新工具的日新月异又使得企业之间的竞争更加激烈。为了使企业的成长与发展能够健康有序进行，企业有必要实施战略管理，进行通盘考虑，以系统管理的方式推进企业快速健康发展。

4信息化时代的需要。信息化时代的到来，为企业寻求发展机会、获取有效信息资源提供了有利的条件，但是，同时也给企业带来了很大的困难：一是企业很难确定什么信息是有用的，什么信息是无关的；二是企业无法知道所获取的信息是否准确，是否可靠；三是企业运行的不确定性增强，风险变大。战略管理的实施，明确了企业所需要的信息，使企业集中精力做自己预定的事与该做的事，促使战略目标的达成。

二、国有企业战略管理的步骤

1政府部门战略的确定。国有企业的目标往往是比较模糊的，有些企业甚至有许多目标且这些目标之间相互冲突、相互争夺资源。比如，某市某水厂的建立，原来是为市民供水；经过一段时间后，该企业发展壮大，开始从事给附近企业卖水的业务，且收入不菲；在该企业的运行过程中，当地政府部门每年又确定其为吸纳军转安置人员的重点企业。然而，这三个目标却相互矛盾。那么，什么是该企业的目标呢?笔者认为，国有企业的战略确定从某种意义上来说，不完全受市场决定，有些甚至完全是由设立它的政府部门所决定的。因此，国有企业战略的确定往往是由设立它的政府部门、企业高层领导、市场状况三者共同决定的。从一开始，它的战略就具有多重性与复杂性。国有企业战略的目标可能在实施中有所改变，或许是原来的次要目标变为主要目标，或许是原来的主要目标有所改变与调整，或许是重新有了完全不一样的目标。成为这样的状况的最主要的原因在于它的战略是由多重关系决定的。

2SWOT分析。SWOT分析可以简单的说是：挖掘优势、认清劣势；识别机会，找到威胁。在这个步骤上，组织应该分析自己所处的内外环境，并将自己在环境中的优势与劣势进行分析，进而制定自己的战略。对于国有企业来说，优势主要是由政府部门出资建立，具有强大的政策优势与关系优势；但是，国有企业的目标又是多重的，它的目标有时候已不再是自己的，而是整个社会的，这又是它难以避免的劣势。对于机会与威胁来说，国有企业与其他企业的机会大致是一样的。这里，有几点是值得说明的：一是如果外部环境中的优势对其他企业也是优势的话，那么就不能算是自己显著的特点了。比如，我国目前积极支持中小企业的建立，尤其是主营新科技开发的新技术企业，在这个政策上，国有企业与其他企业所得到的待偶是平等的，国有企业也不会在这种政策下有自己显著的优势。二是正确选择规避或者提升。对于劣势与威胁的出现，国有企业应该仔细考虑到底是规避，还是将从内部管理入手，提升自己的自身水平，化劣势与威胁为优势与机会。比如上述水厂的多种目标下，它就应该充分考虑一下自己的主要目标，并适当的在资金、人力、物力上有所调整。

3选择战略。国有企业实施了SWOT分析后，就需要进行战略选择了。选择战略一般来说，是企业高层和行政领导的事情。但是，并不是说选择战略是一件简单的事情。一般来说，对战略的选择的“简单”的表面背后需要的是高深的知识、丰富的经验、富于激情的想象力。战略选择和领导人对风险的密切相关。可以说，选择怎么样的战略是由领导人对风险的偏好决定的。同时，战略选择还与组织文化密切相关。我国行政部门的官僚文化一般来说偏好低风险的战略选择，所以行政单位在进行战略选择的时候往往选择保守的战略，这与我国行政部门组织文化氛围相适应。然而，并不是说这种选择是完全正确的。对于国有企业来说，要想在激烈的竞争中取得胜利，仅仅保守的战略将会使企业错失良机，使企业在日新月异的市场中被淘汰。从某种意义上来说，行政部门的保守与企业高层的大胆实施可能形成冲突，然而，双方在某些方面的妥协可能会给国有企业带来稳步发展的结果，尽管这种局面会造成时机的浪费。

4构造与实施战略。战略的构造需要的是定位，即在国有企业中的各个部门、各个级别的分工与合作。根据各个部门的不同功能进行分别构造，有利于形成专业发挥；将各级分层建立战略构造，有利于上下级的战略构造的搭配与适应。然而，这些构造还需要沟通：上下级沟通与平级沟通。上下级沟通能够使战略实施的阻力变小；平级沟通有利于理清关系，避免形成积极与消极的行政争议。构造完战略，就需要实施。国有企业的战略实施基本上是依靠制度来实行的。因此，对于战略的实施要以以下几个步骤完成：(1)建立规章制度，明确各个部门职能；(2)规定奖惩办法，以各部门分解的战略任务确定其实施的效果；(3)建立监督机制；(4)重立评价体系。

5战略评估。战略评估是战略管理过程的最后一步，也是战略管理不可或缺的一步。它是对战略的有效性的评估，决定对战略的哪些方面需要作出调整与改进。需要考虑的是，国有企业的战略调整将是比较费力、费人、费钱的，产生了很大的沉淀成本，有时候甚至因战略的调整给政府官员和企业高层背上沉重的政治包袱。因此，在战略的制定前有个小的试点，在一些方面是必须

的。同时，如果战略被认为是错误的，那么就应该被撤消。如果因为怕被人们认为是错误的而继续战略的实施，那么只能是继续的浪费巨大的人力、物力与财力。

三、国有企业战略管理的限制

虽然战略管理在许多国家的国有企业得到不同程度的应用，但是，这些国家的经验和理论研究表明，战略管理在国有企业的应用还是受到一些限制。具体而言，下面两个方面是受到限制的主要方面：

1没有相应的组织环境。尽管战略管理一直被企业所引用，而且政府部门也经常提倡，但是，战略管理在国有企业的应用效果却不如私营企业。为什么呢?原因在于国有企业面对众多的目标与评价体系，往往使得国有企业的发展受制于众多因素。在私营企业中，董事会和总经理可以决定企业的发展方向；在国有企业中，政府部门、公司高层人员、市场环境、民众诉求等众多因素相互博弈，相互讨价还价决定企业的发展战略。

2考核时限的限制。由于战略管理是一个漫长的过程，有时甚至需要到20甚至50年之多。而行政人员与国有企业高层目前来说一般是5年一任，最多也是10年一任。行政人员与国有企业高层人员的短期考核限制与企业战略的长期目标不一致，导致了战略管理难以完成，有短期目标冲淡战略目标的危险。

四、国有企业战略管理的改进

如上所述，战略管理在国有企业的应用的确是有种种限制的。但是，这些并不说明战略管理不能在公共管理应用。以下几个方面是战略管理在行政部门中的应用的重要条件。

1领导者对战略管理有十分明确的认识。政府领导和企业高层领导者对战略管理有十分明确的认识，并制定对战略管理实施考核的可行性标准，开展战略管理是可以的。战略管理的基础首先就是战略制定层有一个明确的认识、有一个共同的目标、有一个具体的时限标准、有一个可行的操作方案。

2战略管理与标杆管理的结合。对战略管理设立目标责任考核，将战略管理的结果与其他同类单位、预期目标等指标结合起来，达到战略管理与标杆管理的结合。这是一个简便易行的考核方法，也是检验战略管理的手段。

3注重整体效果。注重整体效果，才能够消除重重疑虑，让其将主要目标放置整体效果上面。整体效果不仅仅在一次战略管理完结，而是应当确定于一个战略管理决策制定的决策者离任时候；整体效果也不是产出如何，而是综合前阶段的运行、现在行进的状况与预期产出；整体效果的评价与考核人员不仅仅是上级，也包括专家与民众。