海外并购,别不把沟通当回事

周明剑 王 震

石油工业出版社

近期关于皮尔·卡丹“一女二嫁”的报道纷纷涌现在各大媒体之上。一个国企和一个民企为这个享誉国际的奢侈品牌斗得不亦乐乎。

扯皮战的两个主角最后其实都是满腹委屈。委屈的温州卡丹路集团本来一路过关斩将，和皮尔-卡丹签订了商标转让协议。本以为这桩买卖已是高枕无忧，却不料中途杀出个程咬金，上海中服跳出来搅局。尽管如此，卡丹路还是依协议汇出了大部分的收购款项。而上海中服可就更委屈了，据说它从3月就启动了这个项目，随后还在巴黎为此专门设立了子公司，投资也不可谓不巨大。双方都认为是皮尔·卡丹的恶意谈判，给自己造成了巨大损失，也都在愤怒地等待一个说法。

回想起来会觉得不可思议，事情不小，时间不短，难道就没有一丝破绽?媒体关于卡丹路的报道铺天盖地，上海中服为何不能早早主动寻找一个答案?卡丹路明明知道有第三方介入，还不闻不问将大笔现金汇出，这样就能解决问题吗?

皮尔·卡丹事件还仅仅是收购双方高层沟通的问题。其实。在整个海外收购中，沟通的问题无时不在，也在悄悄的影响着大局。扩展开来看，收购成功后的文化整合更是一种深层的沟通，几经风云，酸甜苦辣也只有亲身经历的人才能体会。

据周明剑等所著《中国大收购》所述，有一种神秘的诅咒从赢得并购的那一天就开始围绕在赢者头上，而其中的关键就是搞不定收购后的文化整合。沟通不畅又像推倒多米诺骨牌一样，继而引起一系列的连锁反应。

就像联想，文化整合的不顺畅和冲突，带来了联想大批中高层管理人员的流失。整合后，在一个“四不像”的国际化团队领导下，不仅没有组合联想、IBM和戴尔三家的长处，反而引入了IBM高成本低效率的供应链和戴尔式缺乏战略思考的急功近利。人员的配置问题又引发了随后的战略问题，从而错过了消费PC潮流，也没有抓住上网本的契机。2009年，联想终于大刀阔斧地进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，这被视为联想跨国并购后，文化冲突及内部派系斗争的最终爆发。

尽管内耗的硝烟在慢慢散去，但失去的市场份额和由此造成的巨额亏损都真切地表明，联想并未有幸逃脱这个神秘的赢者诅咒。

在皮尔·卡丹事件中，我们忽视了和被收购方的主动沟通，也忽视了国内企业之间的沟通，既然都已经知晓对方的介入，为什么不能互相通通气，商量一下怎样才能最大地减少品牌、精力和金钱的损失呢?而联想在成功并购后，初始的整合是成功的，却忽略了要坚持细致而长久的文化沟通。

在海外并购的时候，我们应该和谁沟通，怎样沟通?

据《中国大收购》阐明的步骤，首先要做好充分的调查研究和全方位准备，这是一个撒大网的过程。政治法律、民众思潮、媒体报道都要顾及到，没有不重要的沟通，任何一处小的错误都可能置收购于死地。

其次，中国公司应该深入研究“走出去”的“自我营销”策略，这是一个长期的坚持不懈的工程。“酒香不怕巷子深”早已是一个久远的模糊的说法，现在推崇的是敢于“秀”自己的魄力。这方面中国化工就做到了极致，《中国大收购》详述了这个案例：当2002年中国化工联系安迪苏，希望引进蛋氨酸生产技术时，其实是碰了软钉子。对方态度不明。于是中国化工尝试用各种方法和安迪苏不断进行接触，“和而不同”的包容概念和充满人情味的各项活动都最终得到了回报。2005年在多年沟通的基础上。中国化工顺利实现了对安迪苏的低成本收购。