卸下沉重的文化“盔甲”

李万全

与20年前相比，今天的企业文化正呈现出前所未有的一片生机，无论是企业投入的资金，还是从业人员的数量，或者咨询公司的业绩，都不可同日而语。但是另一方面，“在这片举目生机的原野上，僵化的形式主义却如同沙漠一样，正在以惊人的速度扼杀企业文化的活力”。围绕如何破解这一难题的声音也一直不绝于耳。在这其中，兴起于6年前的中国企业文化测评理论，从一开始就被称为企业文化形式主义的“克星”，被业界专家寄予了厚望。首辟这一领域的刘孝全先生，也因此闻名于业界。围绕如何攻克企业文化形式主义的难题，2009年5月，本刊记者专程采访了刘孝全先生。

沉重的文化“盔甲”——窒息企业文化的五大流弊

在沉重的文化“盔甲”窒息下，企业文化逐渐呈现衰微的一面。每个夜晚只要我们静下心来，都能听见他们痛苦的声音。让人难以安寝。——刘孝全

[记者]

我们知道您与企业的交道很深，这些年在从事企业文化咨询和顾问工作中，一直致力于破解企业文化形式主义的错误，能否请您结合自己的咨询经验，总结分析一下企业文化“形式主义”的现象?

[刘孝全]

企业文化形式主义从来就没有停止过，近些年在企业文化界有愈演愈烈的趋势，这个风气如果不刹住，中国企业文化将会从“举目生机的原野变成万马齐喑的沙漠”。在多年的咨询工作中，接触众多企业，对于企业文化的形式主义感触很深。

一般来说，只要忽略实用、轻视内容的倾向都是形式主义。因此，形式主义有各种表现，枚不胜举。按普遍程度排序，企业最容易犯的形式主义错误有：

“盔甲”一：窒息企业文化的“修辞主义”

“盔甲”二：窒息企业文化的“招标主义”

“盔甲”三：窒息企业文化的“载体主义”

“盔甲”四：窒息企业文化的“奖杯主义”

“盔甲”五：窒息企业文化的“灵感主义”

这些都是窒息企业文化活力的“盔甲”。只要穿上一件。企业文化的活力就大打折扣。更何况，我们所见到的不少企业，包括一些知名的央企，常常是一件套一件的穿上，这样的企业文化还有什么先进性可言。每个夜晚只要我们静下心来，都能听见他们痛苦的声音，让人难以安寝。正是基于此。我国不少令人尊敬的专家学者不得不长期在努力为脱下囚禁在企业文化身上的各种形式主义的“盔甲”而辗转奔波。

在这里我借用“盔甲”这个词，实际上是借用了费希尔《盔甲骑士》的概念，代表的是“心灵的自我禁锢”。值得一提的是，我觉得企业文化从业者都应该读读这本书。这也是李嘉诚十分喜爱的一本书。

“盔甲”一：修辞主义

放下华丽，把企业文化从文字的修辞游戏中解放出来，让企业文化回归到朴素的智慧之中。这是企业文化避免被“文字盔甲”窒息而亡的根本之路。——刘孝全

[记者]

您这个比喻非常形象，能具体解释一下禁锢企业文化的五件“盔甲”分别是什么吗?

[刘孝全]

企业文化的五件“盔甲”，实际上就是目前最常见的企业文化五大流弊。首先第一个即是华而不实的“修辞主义”，我们也可以称之为“文字的盔甲”。之所以第一个提出这个“盔甲”，是因为现在被这个“盔甲”禁锢的企业实在是太多了，而且是越来越多。这里面一般有两大误区：

一是热衷于举着传承传统文化的旗号，钻进古籍中专找少数人能听懂、看明的文言文，什么“正远奇胜”、“臻于至善”，仿佛不这样就没有传承传统文化，就不足以显示文化品位。要知道我们真正需要借鉴的是传统文化的精髓，并不是一定是传统文化的“修辞”。

另一个就是热衷于“文字游戏”，挖空心思搞什么“一个字”文化，你是“和”文化，我是“福”文化，他是“根”文化，整个行业都是如此。越搞越离谱。这种风气如果不棒喝、让其继续蔓延下去，就是企业文化沙漠。

[记者]

出现这种情况，你觉得主要原因在哪里?

[刘孝全]

根本原因在于对企业文化的認识缺乏足够深度，停留在表面上。他们共同的特征在于将“文字”当作了“企业文化”，将“文字的修辞”当作了“企业文化的个性”，实质上也就是将“文字游戏”当作了“企业文化的开发”。

“文字修辞”是文化必须的表达手段，但是并不等于文化本身，文化的核心是智慧。把“文字”当作了“文化”，就如同将“钟表”当作“时间”一样荒谬。当企业把“钟表”当作了“时间”，把形式当作了本质内容，注意力一旦放在追求外在形式的个性和华丽上面，就给自己带上了“文字的盔甲”。

出现这样的错误，根源在于主客观两方面原因。一是主观上与一些企业的领导人的偏好有关系，这些偏好并不是不对，而是需要正确处理，不能太过分了，变成让人投其所好的“把柄”。二是客观上，文字和文化的确有相近的地方，也容易被人混淆。我们对于文字有一些特殊的情结，因为我们学文化一般是从识文断字开始的，字写得好，文章写得有采，修辞水平高，往往很容易被当成有才华和文化的表现。

[记者]

既然如此，企业怎样才能脱掉这件“文字的盔甲”还企业文化以活力呢?

[刘孝全]

放下华丽，把企业文化从文字游戏中解放出来，让企业文化回归到朴素的智慧之中，这是企业文化避免被“文字盔甲”窒息而亡的根本之路。具体要注意以下三点：

一是企业必须对文化要有正确的理解。按照中医的话说就是要“正元气”。必须要认识到文化的真正内涵是智慧，而不是华丽的辞藻。两者之间的关系，就是内容与形式的关系，如同时间和钟表的关系一样，华丽的钟表并不等于充足的时间，高超的造表技巧也不等于卓越的时间管理。这方面看看毛主席、邓小平的著作即可知道。无论是《论持久战》、《为人民服务》，还是小平的南巡讲话，语言十分朴实，但是内容充满大智慧，而且管用，能解决大问题。企业文化要向他们看齐。

二是企业领导人要时刻抓紧企业的本质。企业不是一个为文化而文化的地方，领导人有偏好并不要紧，但需要注意分寸，不能为偏好而偏好。

三是要分清企业文化究竟是给谁看的。企业文化不是给古文专家看的，而是要给员工看的，不要搞错对象了，我们民间老百姓把这种现象通俗地叫做“拜错庙门”。

“盔甲”二：招标主义

如同真爱不是擂台赛出来的一样，成功的企业文化咨询项目建立在长期了解基础上的适合和用心，而不是源自形式主义的“招标”。——刘孝全

[记者]

您认为第二个窒息企业文化活力的“盔甲”是什么?

[刘孝全]

第二件“盔甲”很隐蔽，甚至到目前为止，还少有人发现，但是实际上已经成为掐入企业文化咽喉的“盔甲”之一，这即是目前企业文化界广为流行的“招标主义”，也可以叫做“招标的盔甲”。

这种招标的本质是通常所说的“外

行领导内行”，起不到真正“招标”的作用。所以，正常的“招标”也就变成了窒息企业文化活力的“盔甲”了。

[记者]

招标不是现在企业项目规范化、透明化运作的基本要求吗?应该有助于激活企业文化活力，怎么反倒成了窒息企业文化的“盔甲”了呢?

[刘孝全]

项目招标的确是现代企业制度化管理的组成部分，但是问题在于这一方法并不适用于目前企业文化这个特殊的项目。

大家可能觉得诧异，我们来简单分析一下。招标一般要具备两个基本条件：一是企业对招标的项目有监控的能力，二是成熟的市场供应机制。遗憾的是，目前，我国企业文化咨询市场都不具备这两个基本条件。

一方面，企业对企业文化的认识达不到专业水准，所以才去聘请咨询机构，这说明了企业实际上是不具备评价咨询机构优劣水平的资格，让一个不懂行的“外行”来评定专业的“内行”机构，如同让不懂医学的“病人”去比较“医学博士”一样。其结果也只能是“外行看热闹”

另一方面。招标中十分关键的价格对比实质上就缺乏前提。这是由于企业文化咨询方法和工具不统一，企业文化咨询成果缺乏统一的评定标准，又没有权威的鉴定机构造成的，尽管都叫“企业文化成果”，但是内容、质量上其实是无法比较的。以企业文化测评项目为例，不少机构连基本的文化测评理论基础和数据都没有，仅仅靠从别的机构那窃取一些量表和报告，根本就不具备企业文化测评咨询的基本要求，但是企业对此却无从判断，结果就是“李逵”与“李鬼”同台竞争。常常获胜的是低价的“李鬼”。

何况，招标过程中本身即存在腐败的可能性，这样的案例比比皆是。2006年，某著名汽车企业，在国内组织了10家咨询机构招标，但是迟迟不肯发布招标结果；2008年，国内某港口企业同样组织了10家咨询机构招标，最终胜出的既不是品牌和价格，也不是实力最强的机构，此事在咨询界引起哗然和极大的愤慨。

大量的案例说明，尽管聘请咨询机构为企业提供企业文化专业咨询服务，是开展企业文化工作的主流方式，这种“借力”的方式，很有必要。但是不顾实际情况，僵化、懒惰地搞企业文化项目招标，要么是固执的形式主义，要么是欲盖弥彰的“商业贿赂”，无论哪种情况，都不会为企业文化带来生机勃勃的活力。

但是，令人遗憾的是，这一形式主义的作法至今仍然被不少企业奉为圭皋。

[记者]

经过你的分析，发现这一问题的确比较普遍，请问如何避免这一流弊?

[刘孝全]

如同真爱不是擂台赛出来的一样。

成功的咨询项目，尤其是成功企业文化咨询项目与一场真爱很接近，都需要在相互了解基础上适合和用心。而这些不是外行短期三拳两脚就能把握的。因此，建议企业要密切注意以下三点：

一要正确认识到企业文化项目关系到企业百年基业的特殊性。企业文化咨询项目，并不会像其他咨询项目那样，立竿见影，后果是逐渐释放的。具体的负责人员，要以“买药”、“就医”的心态来对待企业文化咨询项目，千万不可马虎了事、不负责任或者存有私心。

二要坚持在长期了解的基础上，选择适合自身的咨询机构，而不是图省事、走过场的“招标主义”。来自中国寰球、深圳和宏、宁波方太等公司企业文化咨询项目的实践也充分证明了：真正成功的企业文化咨询项目多数是双方通过长期了解后选择和议标而实现的。

三要客观地评估自身把握企业文化的水平和能力，要勇于承认自己专业的欠缺。必要时应委托独立、客观、公正的专业顾问或机构进行筛选或评比。以为自己是领导，是给咨询公司送钱的客户，就端着架子，这种架子本身就是形式主义。最终损害的还是企业文化本身。

四要尽量避免采用低价中标的原则。一般而言，“李鬼”是不可能消失的，当“李鬼”与“李逵”同台竞争的时候，低价的一般都是“李鬼”。如果总是选择低价中标，选中“李鬼”的概率几乎是100％。同时，咨询公司的利润率是相对稳定的，并不会因为项目的低价而降低，这种情况下，一味的低价可能预示着两个后果，一是咨询机构的项目投入将会同比降低，尤其是咨询师的水准会随之下降；二是后期可能会不得不追加项目费用。

“盔甲”三：载体主义

看到钱，不是件坏事。如果眼里只看到钱，就是件坏事了。如同这个道理一样，现在很多企业文化工作人员，眼里只看到“载体”。离开载体就不知道该干什么了，这就是束缚企业文化活力的又一“盔甲”。——刘孝全

[记者]

我们都知道企业文化需要通过载体才能来实施，你为什么将此也列为窒息企业文化活力的“盔甲”呢?

[刘孝全]

看到钱，不是件坏事。如果眼里只看到钱，就是件坏事了。

如同这个道理一样，现在很多企业文化工作人员，眼里只看到“载体”。离开载体就不知道该干什么了，做来做去都跳不出传统的宣传圈子，一个拉斯维尔的传播模型就把你盖住了。这样的结果，就使企业文化工作思路越做越窄。

我说这句话的意思，并不是说载体不重要。载体很重要。尤其对于很多企业来说，就是载体也没做好，做得太糙，离精细化水平差得远。举个例子来说，我们都知道不同的载体有不同的传播效果，报纸和动漫的效果能一样吗?我们还知道不同的载体有不同的覆盖面，很多企业办报刊、搞活动，但是这些载体能覆盖的是基层员工，能覆盖高层的载体很少。也就是说，不同的载体具有不同的效果，适合于不同的对象，需要有针对性地区别对待。但是这一点，极少有企业能做到。只知道办报纸、开杂志、搞活动，但是并不知道为什么办?为谁办?也就是为载体而载体，这就是“载体主义”的一个表现。

另一個表现就是，做完载体后，就不知道该做什么了。现在很多企业做企业文化，都是一个套路，一般都是开个动员会、组织学习、发发小册子、搞搞文体活动、最后评评奖，除此之外，别无良方。2006年，西安庆华宣传部部长吉喆就跟我说：“刘老师，我全国各地看完了，他们所有的搞法几年前我就搞完了，现在没啥做的了。”的确，如果把载体当做全部。企业文化工作也就这些。但是。实际上，企业文化工作远远不止载体，在我们的眼里，企业文化推广和应用有六大系列，载体只是其中六分之一而已，而且还是最后、最不重要的一个系列。

[记者]

确实如此，我接触到的不少企业也都这样。那么除了载体之外，企业文化究竟还有哪些可做?企业如何才能摆脱这个“盔甲”的束缚呢?

[刘孝全]

首先，要把载体做透，用广告资源的眼光来看载体，就大不一样了。很多企业里面的墙面、地面、桌面这些宝贵的载体都一直闲置在那里，实在可惜。这些资源要是卖给广告公司，那是一笔不小的收入，但可惜的是就这样长年累月白白浪费了。这方面也有很多企业做

得不错，如：中国移动宁波公司、浙江公司10086、杭州公司旗舰厅等都做得不错。

其次，要把载体做细，要摸清每个载体的脾气、秉性。要反复问自己为什么要做这个载体?为谁做?怎么做?举例子说，很多企业都做杂志，花了不少钱，做得也很精美。杂志里开辟有很多栏目，可为什么要做这些栏目?为谁做这些栏目?要达到什么效果?有没有达到效果?跟文化有什么关系?与战略有什么关系?跟员工的需求、老板的需求有什么关系?很少有企业能准确回答上来。这方面，我看每期都寄给我的《长虹》、潘石屹的《搜狐小报》，还有我担任顾问的《时代和宏》杂志都值得大家去了解了解。

再次，要跳出载体来看文化，不能只见树木不见森林。除了载体外，企业文化一定要与企业具体的劳动结合起来，一般来说，需要从“用”、“育”、“塑”、“感”、“悟”等五大系列去扩充和突破。一旦打破“载体盔甲”的束缚，大家将会看到企业文化无边的广阔空间。2008年，在中国移动系统10家企业文化示范基地中，有5家是我辅导过的企业，每家都不一样，有人问我如何做到这点的，其实无非就是跳出“载体”看文化，所以就看到了更为广阔的企业文化空间。今年下半年，国家烟草培训中心计划在系统内邀请我专题开设这方面培训。

“盔甲”四：奖杯主义

奖杯本身是没罪的。问题是这个奖杯怎么得来的?用韦尔奇的话来说，就是正确的评奖比评不评奖本身更重要，缺乏正确的评奖手段，这是从“奖杯”变成“奖杯主义”的“盔甲”的根本原因。——刘孝全

[记者]

奖杯也是窒息企业文化活力的“盔甲”吗?但是，现在很多地方都在搞评奖啊，也很受企业欢迎。

[刘孝全]

举个例子，两人一起干工作，年终要评先进，其中一个花了200块钱请领导吃了顿饭，然后被评了先进，如果你是其中的另外一个人，你如何看待那个先进?那个先进有否积极作用?

[记者]

那肯定是消极的，那个先进不拿也罢了。

[刘孝全]

没错。道理是一样的。

企业获得奖杯之后，就可以写业绩了，就可以沾沾自喜了，对领导就可以有个交代了，对员工也好有个说辞了，上级来考察的时候，也好有个贴金的机会了。一些企业内部的干部员工也还真不知道内幕，但是不管能否蒙混过关，都是“皇帝的新装”。

糟糕的是一旦我们给自己穿上了这样的“盔甲”，时间久了，就真的自以为是了。与骑士的结局很接近，但是骑士的“盔甲”还是实实在在的业绩铸造的，而我们的“奖杯”跟方鸿渐的学历一样，是假的，用合肥话说叫“假牙”。

这是外部的“奖杯盔甲”，内部也一样存在这样的“盔甲”。年底工作总结了，不管干没干，干什么了。怎么干的，反正大家都有奖，最佳组织奖、优秀奖、个人贡献奖，等等，一句话奖杯奖牌奖状满天飞。

这样的“盔甲”简直就是光天化日下的公然表演，只会进一步助长企业文化形式主义的风气，并且将其合理化、合法化。很多企业领导也往往积极参与其中，成为颁奖者，殊不知在浑然不觉中就参与了“卖拐”。

如同钱没有罪一样。奖杯本身是没罪的。问题是这个奖杯怎么得来的?为什么得来的?用韦尔奇的话来说，就是正确的评奖比评不评奖本身更重要，缺乏正确的评奖手段，这是从“奖杯”变成“奖杯主义”的“盔甲”的根本原因。

[记者]

能否请您给我们提出一些破解“奖杯盔甲”的方法?

[刘孝全]

一要切记韦尔奇的告诫，坚决杜绝“买奖”和“乱发奖”的行为。文化有很强的标识性，等同于人或组织追求真善美的宣言。不符合这样原则的事情，宁可不做，也不可乱做。

二要认识到企业文化的业绩是内在的，在企业内部而不在外面的什么协会。“桃李不言，下自成蹊”，联想也好，华为也好，方太也好，中国寰球也好，没有奖杯，来参观学习企业文化的人一样络绎不绝。指望靠“奖杯”来证明自己，本身即是缺乏自信的表现。

三是要认真研究企业文化评价的科学方法。关于这一点，我们在去年年底的专访中，已经谈到了。评价是必须的，“发奖”也是需要的，考核更是重要的，但是前提都是要能起到正确的引导作用。没有正确理论、科学方法的指导，企业内的“岳飞们”沒准就会被评为破坏团结的罪人，“秦桧们”倒成为了功臣。在考核和评价的问题上，既不能闭门造车，也不能存在交易。

四是谨慎开展企业文化评比工作。可以考虑从一点点地做起，成熟一项评一项，逐步完善。比如，可先进行单项评比，企业文化形象规范化的检查和评比，或者企业文化手册的传播效果评比，等等。为弥补企业在这方面的专业性不足的问题，必要的时候，应该像中核集团、首都机场等企业那样，聘请一些权威的测评专家担任企业文化评价的长期顾问。

“盔甲”五：灵感主义

理念是道理的集合，道理是有逻辑的，所有的逻辑都是可以推导的。所以理念也是可以推导出来的，这个过程应该可以共享。但是，现在很多企业理念却仿佛是突然间“神秘灵感”的产物。——刘孝全

[记者]

您以上说的四大“盔甲”分别涉及到企业文化的开发、合作、贯彻、考核等环节，都比较好理解，至于“灵感主义”指的又是什么意思?

[刘孝全]

所谓的理念，一定是道理的集合，而道理一定是有逻辑的，只要是逻辑就一定是可以推导的，正常的、科学的、合格的理念一定可以推导出来，而且这个推导的过程可以与所有人共享和参与，结果也是科学、稳定的。但是，现在很多企业理念却并不是这样得来的，而仿佛是突然间的“神秘灵感”。

在人类的智慧中，“迷信”和“悟性”一直是很难区分开来的。

我们承认灵感的存在，灵感给我们带来了很多平时无法认识的收获。企业文化的核心是企业的智慧，这些智慧也有一部分来源于一些灵感。但是，不管哪种“灵感”，如果不能被人共享、被人理解。其结果就成了“迷信”。如同巫婆神汉们跳完大神后，大笔一挥一道灵符，烧了喝下。现在企业文化理念设计过程中，这种“灵感”型的“迷信”也一样普遍存在。

纵观目前各类企业的理念设计过程，不管是请咨询公司开发的还是自己内部开发的，开发者常常会给我们一个结果，比如“善建者行”等等。常常老总有老总的结论，书记有书记的建议，员工有员工的想法，顾问有顾问的观点。但是每个人为什么会想出这个词，而不是那个词，这个理念究竟是如何推导出来的?大家都无从得知，也无法参与。只能解释为“灵感”。忽然“想”出来或“悟”出来的。其结果，就是各执一词。仁者见仁智者见智，并无共识。最后之所以能确定下来，多半是因为时间拖延的结果。说来说去，也就是“灵感的产物”，对这样“莫名其妙”的过程和结果，很多企业却习以为常。见之不怪，所以称之为“灵感的盔甲”。

[记者]

对于这种“盔甲”，如何才能避免呢?

[刘孝全]

这是个漏洞，咨询的过程无人监控。企业也没有监理的能力。这些作法都形成了一定的套路，例如：只要是愿景都是“一流的……”；只要是使命，都是“为客户……。为股东……，为员工……”，等等，以至于网上曾经都出现过制作理念的模板。

关键问题就在于，大家都不清楚理念的开发过程究竟是如何推导出来的。这涉及到使命、愿景、价值观等等理念的基本内涵和推导的基本流程。在这里可以给大家提供两个基本方法。

一是一定要求开发者将理念推导过程讲清楚。不管是谁提出的理念，尤其是咨询公司提供的理念体系。一定要求将推导过程讲清楚，如果讲不清楚，这样的理念体系肯定是本“糊涂账”，应该推翻重来，直到逻辑清晰为止。

二是尽可能邀请到战略、营销、人力资源等专业的高手组成理念开发小组。真正的理念是从这三大领域中综合、推导而来的，离不开对这三大领域的深刻理解，一般的“俗手”是达不到这样水准的。在这里，最好远离那些神神叨叨的策划者、花里胡哨的文字游戏者、拿着字典查文字拼图的“聪明人”。

[记者]

听你的分析，收获很大，非常感谢您为企业提供了这么多实用的方法，我代表读者真心的感谢您，也希望您的思想能为更多的企业服务。

[刘孝全]

真心希望中国的企业，尤其是国有企业在企业文化方面能够尽量少走弯路，真正迈入文化管理的境界，而不是掉进文化形式主义的泥潭。让我们一起共同努力!

(刘孝全先生系我国企业文化测评的开创者，北京长青基业管理咨询公司首席专家、中国企业文化测评中心主任、共青团中央中国青年实业促进会副会长、国家劳动部企业文化师认证项目标准、教材、培训、题库专委会专家，曾应邀为国务院国资委讲授企业文化评价课程，并为首都机场，中核集团等近10家中央企业提供企业文化培训，顾问、咨询服务，2007年被评为中国十大企业文化名家。)

[责任编辑仲秋]