谈金融危机形势下的企业成本管控

杨柏樟

摘要：文章以浙江传化华洋化工有限公司为例，探讨了金融危机形势下的企业成本管控。

关键词：金融危机；企业成本管控；产品价值链

中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2009）17-0037-02

浙江传化华洋化工有限公司，在企业经营过程中，始终遵循集团以财务为中心的管理理念，以数据管理为基础，组织保障为推动，绩效考核为引导，以产品价值链各环节为主线，致力于成本管控体系的建立，使之成为全员参与的一把手工程。

一、加强基础数据管理，提高成本核算准确性

企业所有的决策基于准确的、全面的、及时的信息，而这些信息主要是基于企业日常运营产生的数据提炼而得，如果基础数据不准确、不全面，企业所做出的决策便很难达到预期的目的。华洋公司从生产过程入手，通过加强计量管理，完善数据统计，建立分级核算体系等方式，保证了生产成本的准确性。

1．完善生产部的数据管理，从生产过程入手，加强过程控制：保证投料的准确度，利用自动化的电子称等显示监控装置保证每一道工序、每一釜原料的投料准确，同时配备打印机进行及时的数据打印，便于事后的核对与分析；水、电、蒸汽装表到各生产工序；日常的机、辅料领用以各产品系列为单位进行；同时建立三本台账——原料领用台账、生产工序台账、工艺台账，保证产品从领料、投料、产出、检验到最后入库过程中数据的完整性与准确性。

2．分级核算体系，改变成本核算集中在财务部的传统做法，建立了自下而上的成本核算体系。以财务部为成本核算的一级管理部门，生产部为二级核算部门，生产部下属各车间为三级核算部门。其结构如下表：

三级成本管理员根据本系列产品的三本台账以及月末的在产品盘存表，制作本系列产品的原料消耗表，进行生产成本的第一次分配，初步确定产品的原料成本；在此基础上，生产部成本核算员依据财务部当月提供的原料成本、人工成本、以及其他各项生产部制造费用统计表进行二次分配，财务部成本会计最后根据生产系统总体的消耗情况对差异部分按照定额进行分摊，最终形成单个产品的生产成本，同时单个产品的生产成本做到按料、工、费区分。

3．财务人员深入到生产过程，跟踪生产工艺流程，协同技术部、生产部等相关部门核算每道工艺的成本定额，同时会同设备动力部门、安全环保部门对各生产部之间需要公摊的费用如水、电、蒸汽、残渣处理费等确定合理的分摊比率，并不断地根据产品结构的变化加以调整。

4．成本对接会议，财务部每月完成成本核算后在次月5日与生产部进行一次成本对接会议，对应生产部的二级核算与前期数据，针对成本变动情况，进行差异分析。

通过以上层层相扣的环节，明显提高了最终产品生产成本的准确性，从而为企业的销售定价、各种决策提供了可靠的依据。

二、以价值链为主线的成本管理在企业中得到广泛运用

传统的成本管理往往注重于企业内部生产过程中的产品成本，华洋公司在经营过程中积极利用公司的各项资源，充分挖掘从工艺技术、采购、生产、仓储、财务、营销、售后服务环节的价值增值点，大大降低了企业成本。

1．技术研发：科学技术是第一生产力，公司始终把技术进步作为成本管控的起点。通过培养和引进技术人才，建立人才激励机制，引导科技人员贴近市场和生产实际，大力开展新产品开发和老产品降本活动。

2．采购环节：采购成本作为公司价值链的上游，是企业生产成本的最主要组成部分，采供部在对引入供方竞争机制、健全采购网络等日常采购价格控制的基础上，对主要原料供应商实行以长期的战略伙伴关系代替纯粹的商业关系，为公司取得了相对于竞争对手的原料价格优势。

3．生产环节：生产部作为成本管理的一线责任部门，从“稳、挖、省”角度，充分发动一线员工的主观能动性，进行降本增效。

（1）“稳”指的是保持生产工艺的稳定性，提高一次合格率。化工产品的特殊性决定了稳定是生产成本控制环节中最首要的前提。

（2）“挖”指的是挖潜力，挖掘新的降本点。以塑料生产部的溶剂为例，该溶剂主要为甲醇和DMF，原先主要以直接排放为主，浪费不说，还直接增加了环保成本，塑料生产部通过工艺改进，投入2万元进行技术改造，以“二次精馏”的方式进行循环利用，回收率达到93%，每月节约溶剂70吨，提高经济效益42万/月。

（3）“省”指的是控制费用开支，降低能耗（利用峰谷电价差），合理进行生产调度，提高劳动生产率。

4．销售环节是产品价值的最终实现环节，营销部通过在满足客户需求，扩大销售业务的同时注重于销售环节的增值点挖掘，经过与客户沟通后，实现了部分产品包装的更换。

5．客户服务部作为销售服务部门，从控制应收款管理的角度建立了信用等级管理机制，根据客户的资信情况将所有客户分成ABCD四类，根据不同的类别控制发货额度，同时利用法务手段积极开展疑难应收款的收讨，2008年共处置应收款156万元，收回资金150万元；从物流成本入手，针对各条运输线路引入物流公司询价招标方式，同时根据客户对产品到达时间要求的不同，改变原先单一的运输方式，利用火车运输、汽车零担等多种途径降低运输成本，通过对物流成本的控制，公司运费占销售的比率从2006年的1.96%下降到2008年的1.78%。

6．仓储方面：通过加强库存管理，完善各类台账，即时提供原料、产品的库存信息，每月编制“积压物资统计表”，通过OA系统发送给财务、销售、采购等相关部门，通过销售、采购部门的运作，2008年共处置积压物资210万元。

7．设备动力部承担着公司设备的安装、维护以及技改的实施等职责，在价值链增值过程中往往处于配合一方，华洋公司设备动力部通过对生产工艺的了解，利用专业技能，主动提出多项降本方案，其中“变频节电技改”就是一个比较典型的例子。

8．资金使用成本也是价值链中不可缺少的组成部分，财务部作为资金的实际管理部门，承担着合理调配资金、控制资金使用成本的职责。

三、组织保障对成本管理起到了良性的推动作用，在此基础上，跨职能部门的沟通、互动协作得以更加主动和顺畅

1．基于成本管理需要，有针对性地成立成本管理小组往往能事半功倍，以塑料生产部为参考：塑料事业生产部成本管理小组组长由生产部经理担任，根据生产部产品结构，成本管理组下设5个成本管理小组：ER成本管理小组，OB-1成本管理小组，稳定剂成本管理小组，后加工成本管理小组，精馏成本管理小组。

2．事业部制是强化企业成本管理的有效形式。华洋公司根据产业及产品经营领域划分成“造纸事业部”和“塑料事业部”，财务部每月依据两大事业部的销售、成本费用数据核算目标利润。

3．各种形式的跨部门对接联席会议，以及建立在此基础上的协作是控制和降低成本的有效形式。市场竞争复杂多变，企业往往会面临各种突发事件，发挥各职能部门的合力，未雨绸缪，提前做好防范措施往往能在竞争中占据先导地位。

4．建立成本定价测算小组，应对金融危机下的原料与产品价格快速波动。2008年，面对原材料价格的大幅波动，公司及时成立由财务牵头、采购、销售、技术四个部门组成的成本定价测算小组，在小组工作平台上，公司财务、采购、市场及公司管理者的信息汇集到一起，针对原料价格的每一次变动，及时测算各项成本，同时结合销售市场信息，快速制定符合市场实际的产品销售价格，以2008年5月为例，当月主要产品APC价格变动5次，有效化解了因原材料涨价带来的不利影响，创造了历史单月最高利润。