看中国移动绩效优化设计

陆红英

近年来，国外通信运营商陆续进入我国市场，国内通信行业重组分营，呈现多家运营商和虚拟运营商共存的多元化竞争格局。在技术、网络、资金等传统竞争优势逐步弱化的状况下，需要不断创造新的竞争优势来维持和提升企业的核心竞争力。为此，中国移动推出了人力资源三项改革：职位改革是基础，薪酬改革是保障，绩效改革是核心。正是这三项改革，很大程度上提升了中国移动企业竞争力，实现了“成为国际一流通信运营商”的战略目标。

笔者仅就中国移动地市分公司绩效管理改革为例，分析存在的关键性问题以及绩效优化设计过程。旨在为电信行业提高基层人力资源管理水平，更有效激发员工的潜能提供一定参考。

中国移动绩效管理体系主要有两方面内容：一是对员工绩效表现的管理；二是对员工能力发展的管理。其中员工绩效表现的管理是以关键绩效指标与工作目标为主要评价内容。通过制定绩效计划及衡量标准进行日常和定期的绩效指导，最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。

我们通过调查发现，大多数员工在思想上都能够接受集团公司的绩效管理改革，这说明中国移动地市分公司员工已经意识到绩效管理改革对公司长远发展的意义和重要作用。但思想上的问题解决了，技术和方法还需要我们进一步完善。相对于职位、薪酬改革，绩效管理工作在推进过程中难度较大。虽然各省公司根据集团公司的绩效管理战略制定了各自的绩效管理实施办法和细则，但如何有效地将绩效管理工作层层落实到地市、县公司和部门，就需要我们不断地进行改进和优化。

绩效计划是绩效管理的核心内容，我们将绩效计划划分为年度、半年、季度、月度计划。员工年度绩效计划由关键绩效指标、工作目标、减分／否决项及能力发展计划几部分组成，并与上级沟通签订年度绩效承诺书。

关键绩效指标(KPI)是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。员工的关键绩效指标根据所在部门的关键绩效指标体系，结合各职位职责和工作内容进行选择确定。

工作目标(GS)是用以衡量被考核人员工作范围内一些长期性、过程性、辅助性且难以量化的关键工作内容，由员工与直接主管在充分沟通的基础上，根据部门工作目标、各岗位职责共同制定。

年度减分项是根据公司相关规章制度，对工作中存在问题相应减分。

员工能力发展计划由直接主管与员工就如何实现绩效目标进行讨论。员工能力发展计划不作为绩效考核的内容，仅作为员工能力提升和个人学习发展的参考指标。

在实施绩效管理过程中，我们重点优化如下内容。

一、绩效计划KPI与GS比例的优化

按照中国移动原绩效考核理论框架，不同职等的KPI与GS的考核比例是不同的，职位越高，其KPI的比例越高，这说明考核以结果为导向；岗位越低，其GS的比例越高，表明以过程考核为主。如对总经理的考核全部为KPI，而有的地市公司营业员全部为GS。相同岗位，市公司职能部门与县分公司，其比重是不一样的。也就是说，县公司比市公司相同岗位承担的责任与压力要大。如果按此比重操作，地市公司员工在考核中会出现许多现实问题。因此，我们将考核比例进行调整(见表1)。

二、绩效计划内容的优化

在绩效计划内容上，我们重点考虑两点：一是KPI指标如何从部门有效分解给员工，二是工作目标如何量化考核。关于KPI指标的分解方法，我们结合基层员工的岗位职责，提出了关键成功因素法，该方法主要从关键成功因素中提炼KPI指标。以某地市县营业部经理为例，运用关键成功因素法分解为以下几个步骤：

1根据关键职责提炼其关键成功因素(见表2)。

2对提炼出的关键成功因素按重要性排序并汇总其关键职责(见表3)。

3列出所有能够反映营业部经理关键成功因素的考核指标(见表4)。

依照上述方法，有助于建立起员工的岗位指标库，使员工能够清楚地了解自己的岗位职责以及对应的KPI指标。如运营收入指标属于共性下达的指标，可控边际成本贡献率是从公司转化分解下来的指标等。通过对绩效管理的不断优化设计，有效地调动了各级员工的工作积极性，充分发挥各职位优势，从而实现了公司绩效与个人能力的提升。