应对危机，房企要适时而动

徐先友　王新顺

当前的经济形势下，房地产业的危机何在?这些危机是怎样造成的?如何客观分析这些危机并巧妙化解?近日，城市营销专家周帆在接受本刊记者采访时，给出了这样的回答——

《中华民居》：周先生你好。目前的状况下，很多人都在谈论房地产危机，对您来说，这些危机意味着什么?

周帆：要解决房地产危机，先要解决一个问题，什么是危机?危机这个词大家都很清楚，危机包括危险和机遇，现在几乎所有的媒体都在讨论危机的问题，并且还形成了一种观点，就是说现在在这个全球金融危机的时候可能是最好的创业的时候。

现在全球金融危机，全国上下甚至全球都在讨论如何化解危机，实际上这个时候有危机并不可怕。为什么呢?因为大家都在群策群力，站到同一个位置上，一起去对抗。最可怕的时候就是没有危机意识。

有一个很熟悉的例子。美国的康奈尔大学曾经做过一个实验，抓了两只青蛙放到两口锅里去试验，一个锅是冷水，把两只青蛙放到冷水里而，另外一个锅是热水，当两只青蛙放到热水里面去的时候他们发现这两只青蛙马上跳了出来，因为锅里的水是热水，青蛙感觉到了危机已经明显存在，另外把两只青蛙放在一口冷水锅里，然后悄悄的在锅底下慢慢加热，最后发现这两只青蛙被活活的煮死了。这就是隐型危机，最可怕的就是隐型危机。

再看一下比尔盖茨的危机意识。他说过，一家公司的成功与失败只需要一年半的时间就可以逆转，这种情况非常可怕。这是微软的例子，不论你的产品多么棒，你离失败只有一年半。比尔盖茨做过一个试验，一年半的时间真的可以逆转一个企业的命运。

《中华民居》：那么，对房地产企业来说，除了波及全球的经济危机影响外，还有没有其他因素?

周帆：实际上，现在在各行各业里面，可能危机最多的就是房地产，因为房地产牵动着民生。

目前开发商的常规危机路径大概有这么几个：一是虚假广告。在上个世纪90年代比较多，现在慢慢在改善，开发商的责任感也提高了，所以有所改善。第二是延期交房。第三是开发手续不全。上世纪八、九十年代的时候很多，国家对房产的政策不规范导致很多这样的事情发生。第四是擅自变更设计，这一点到今天仍然非常明显。第五，不能或者延迟办理各种证件。第六是面积误差。因为面积出现较大误差，导致许多退楼事情发生。第七是质量问题影响使用，这个往往对一个房地产的品牌打击是非常大的。第八就是房子在抵押。第九是一房二卖。第十是物业管理。

《中华民居》：为什么出现上述现象?

周帆：第一是品牌信任。我们知道中国的房地产品牌是怎么做起来的，很多房地产的品牌是一夜成名的，当然也有很多房地产品牌是慢慢的积累起来的。中国房产界有点像娱乐圈，类似于张明敏唱了一首《我的中国心》便一夜成名，类似于赵薇演了一个《还珠格格》也是一夜成名。由于许多是一夜成名的，所以很多时候感觉这个品牌一夜暴富，容易产生品牌信任危机。要避免品牌信任危机，最好的方法就是必须誓死捍卫“公众信任”原则，一定让公众相信我们，千万不能忽悠公众。

第二个是责任危机。对于房地产企业来说，如果责任心不够，就会产生很多问题。比如说虚假广告、延迟交楼、延迟发产权证、物业管理存在很多投诉等。早些时候，王石针对万科提出了一个名词叫做“企业公民”。他说，一个企业就要做一个有责任的公民。万科的品牌也是慢慢地积累起来，之所以把他的品牌做成中国地产的第一品牌，就是他强化了自己的责任。

第三是CEO的丑闻。比如，CEO贪污、CEO说错话等，艳照门事件的发生，给CEO门提了一个醒，那就是一定要做好预防机制。

第四是社会传闻。中国有句话叫无风不起浪，实际上，往往会无风起大浪，很多传闻是没有根据的。

第五就是媒体的报道和网络的传播。媒体的负面报道非常重要，如果搞得不好就会带来非常大的影响。

《中华民居》：您刚才说到媒体的报道和网络的传播也是产生危机的一种因素。如果你是一个房企老板。并且也面临着被媒体批评的问题，你该怎么办?

周帆：媒体有负面报道的时候该怎么化解?第一是要认真研究问题的真实性。要好好的研究它，如果报道的问题和事实是一致应该怎么处理，如果不一致又应该怎么处理。第二，寻找问题源。媒体的负面报道和网络的传播，问题的源头在哪儿。第三是道歉，要第一时间道歉，如果发生了危机，特别是信任缺乏和品牌信任、责任危机，第一时间要做的就是道歉。另外，道歉的时候不要强调客观原因，因为这个时候越解释越麻烦，越描越黑。第四，启动媒体公关机制。很多事件大都是通过媒体、网络发布出来的，这个时候解铃仍须系铃人，就要启动媒体公关机制。第五是转移公众注意力。比如说美国总统布什在危机的时候就会启动一个新的问题，把大家的焦点转移过去。当然，我这里所说的转移注意力并不是要让老板们推卸责任。六是制订顾客利益保障方案。危机涉及到顾客利益的时候一定要设计一个顾客利益保障方案，让顾客看到你的实际行动在哪里，让顾客感觉到利益不会受到损害。

《中华民居》：今天房地产企业遇到的这些危机，作为事后诸葛亮我们都会说这个事情应该怎么样。那么，有什么事情是可以提前来做?

周帆：危机出现的节点通常有如下几方面：第一是导入新的体制时容易出现危机，第二是推行新的机制的时候容易出现危机，第三是新产品出台的时候容易出现危机，第四是企业重组时容易出现危机，第五是企业进阶时容易出现危机。以上这些都是危机高发阶段。从这些可以看出，这里面涉及到企业危机出现的节点，大都涉及到了一个问题，那就是创新的问题。

曾经有一个博士，是个主张创新的人，创新性很强，可他所有的主张都得不到所有同事、领导和客户的认同，为此他十分苦恼。万般无奈之际，他找到导师诉说，导师听后对他说：“我告诉你一个方法，你的创新就会得到大家的认同。”导师跟他讲：“你要学会先用旧瓶装新酒，然后再过度到用新瓶装新酒，这样大家就会认同你。”导师的这句话说明了什么呢?阐明了创新是有风险的，并且创新不能太超前，这叫创新适度原则。

要想预防危机，事前应该解决好两方面的问题：

一是产品价值链问题。现在中国的企业，基本上都是做单一的产品，这是最低级的企业发展思路，条件达到的，可以考虑在多个领域齐头并进。如果企业把做产品上升为做产业，形成产业链，把单一的产品做成产品价值链，即使金融危机、经济危机来了，也完全具有抗风险能力。

二是把视野放大，退回到背景上去。怎么理解呢?讲个故事：以前啤酒行业刚兴起之时，引发了对啤酒瓶的大量需求，有家企业看准了这个机会，成立了一家生产啤酒瓶的企业。由于啤酒业的快速兴起，企业效益一路飘红，他们就购置了大量设备扩大生产。后来由于竞争加剧，啤酒瓶生产企业效益连年下降，最后亏损严重，企业大量人员和购置的大量设备闲置，不堪重负。这时老板请来了一个管理专家，管理专家在企业做了一周的调研后，组织召开公司高管会。在会上，管理专家问啤酒瓶企业董事长：“请问你

企业生产的是什么产品?”董事长愣住了，有点不解地反问：“你在我公司做了一周的调研，不知道我公司生产什么产品的吗?”管理专家说：“请你正面回答我的问题。”董事长说：“生产啤酒瓶的呀。”管理专家说：“不对，你们生产的是玻璃容器。”董事长长沉吟了一会，突然一拍大腿：“对呀，我们生产的是玻璃容器。”

后来该啤酒瓶生产企业，把产品范围扩大到其它瓶装系列产品的生产，企业效益很快出现了转机。

从这个故事我们悟出一个朴实的道理，企业经营者不要把眼光局限在某一个点上，应放大视野、退回到背景上去审视，这样就会增加许多的机遇。房地产业同样如此。

《中华民居》：如果你是开发商，在当前形势下，你会怎么做?未来有什么打算?

周帆：我会做两件事。第一件是梳理公司的经营理念、管理机制、危机处理方略，看看哪里有问题，有哪些地方没有完善，哪些地方存在漏洞，这样做的目的是完善公司经营管理。第二是在当前的危机形势下，审势度势，寻找机遇，因为危机之中往往潜藏着机遇。如果在现阶段能抓住机遇发展，收获是巨大的。至于未来会怎么做，我会考虑一件事，那就是未来企业的扩张应该如何进行。