惠而浦归来？

丁一峰

作为全球最大的家电制造商，惠而浦公司显然不甘心放弃中国市场——在20世纪90年代初进入中国市场，征战十几年却抱憾退出的惠而浦，如今，又卷土重来。早在1994年，惠而浦就针对中国的家电市场制定了长期的发展战略。公司曾经先后在北京、上海、深圳等地建立了基于全球平台的生产基地和国际研发中心，并在国内主要城市设立了办事处和维修服务中心。但是，十几年打拼下来，结果让惠而浦有些落寞——惠而浦并没有在中国市场上实现盈利的目标。惠而浦在中国市场的失利，原因并不能归结于产品的质量和性能，对于产品的质量和技术，稳坐全球自电头把交椅的惠而浦一直充满了信心。

2009年6月8日，惠而浦宣布，公司将向中国市场投放冰箱产品。虽然惠而浦又一次对凯觎已久的中国市场摩拳擦掌，可是，这也让人不由想起了1995年惠而浦的类似做法。当时，惠而浦和北京雪花冰箱厂成立合资公司，试图在中国推出惠而浦品牌的冰箱产品。同年，惠而浦与上海水仙电器也成立了合资公司，试图建立自己的营销队伍和渠道。但是，事情并没有朝着惠而浦预期的方向发展，1997年，两家台资公司陷入经营困境，被迫转手。于是，惠而浦放弃了中国的冰箱市场。然而，这次惠而浦再次进军国内的冰箱市场，是否已经做好了充足的准备?惠而浦此番重来，是否意味着惠而浦真正意义上的归来?

坎坷中国行

如果要谈论惠而浦的质量管理，其实通过近些年来惠而浦产品在全球家电市场的占有率，就可以得到相关启示。惠而浦的市场占有率已经连续好几年位居全球家电市场之首。只不过，对于中国市场，惠而浦却屡战屡败，这不免让惠而浦有些懊恼。这家始建于1907年的世界上最大的大型家电制造商，中国市场成为其伤心之地。

中国美国商会的调查数据显示，进入中国市场的美国公司中，81％的公司已经实现盈利。可惜的是，其中并不包括惠而浦。在产品的质量和技术方面，惠而浦有着自己的优势，惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电领域，拥有一大批专利，但技术优势未能改变惠而浦在中国市场遭遇的尴尬局面，试水中国市场后，惠而浦的产品曾不得不全面退出，即使惠而浦在2002年重返洗衣机市场，其份额也少得可怜。在这个过程中，惠而浦也采取了一系列措施试图扭转局面，但并未收到明显的成效。

反观中国家电市场，在惠而浦征战中国市场的十几年中，几乎江山已定。2006年的时候，海尔就成为了洗衣机内外总销量的国内第一。而一些国外品牌也逐渐占有了一席之地，如西门子占据了高端市场的部分份额，其冰箱和洗衣机的销售额在当时已经达到了57亿元人民币。LG和松下等国外企业也在中国高档洗衣机市场上占有了一定地位。但惠而浦的努力换来的，却是持续的亏损。于是，惠而浦不得不选择退出中国市场。时任惠而浦中国区总裁的施德承把这看成是惠而浦暂时性的退出。在他看来，惠而浦进入中国市场后，在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域都进行了投资。“在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。”他这样说，“何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。”但事实上，惠而浦难以接受这样的结果。

摇摆的战略

惠而浦之所以在中国市场上不见起色，重要的原因在于惠而浦的中国战略。与美国市场比较起来，美国家庭每10台洗衣机中，就有7台是惠而浦的产品，每10台电冰箱中也有几乎一半是惠而浦的品牌。但在中国市场上，惠而浦品牌的认知度却并不高。事实上，自从进入中国市场之后，惠而浦的战略并不十分明晰——虽然惠而浦对中国市场极为重视。可口可乐在中国市场上的成功得益于其本土化战略，而惠而浦，则在这方面做得并不够好。

在中国市场上，惠而浦的战略总是摇摆不定。1995年之后，惠而浦先后通过收购中国电器企业的方式进入洗衣机、冰箱、空调、微波炉领域，但在经营出现困难后，惠而浦选择了退出。品牌认知度的积累需要一个过程，但是，每当市场上刚刚对惠而浦的品牌有所认知后，惠而浦又采取了收缩的战略。更难以令人理解的是，惠而浦对产品在中国市场的定位也随着战略的变化左右摇摆。惠而浦有时候似乎对中国市场显得迷茫，一段时期里，惠而浦做高端市场，但做了一段时间后，又改作低端市场。当低端市场出现困难后，惠而浦转而又改回高端。

惠而浦在美国市场有着成熟的管理经验，对惠而浦来说，如何把自己的技术优势和管理经验有效地融入中国市场，始终是惠而浦需要认真解决的问题。惠而浦应该在中国市场上也确立起“为高消费群体提供高生活品质”和“高技术含量，聪明，易用”的品牌形象，而不是左右摇摆。

企业在一定情况下进行战略调整是必要的，但过于频繁则不是好事。问题是，惠而浦对于战略的调整有时候并不明晰。关于这一点，惠而浦的领导层也坦陈，惠而浦被卷入了中国热，但却没有一个清晰而明确的中国战略。惠而浦的高管们可能没有意识到，在中国，各个地区市场之间存在巨大的差异，比如城市市场和农村市场就存在明显的不同。但惠而浦那个时候没有进行过周密的分析。如今，惠而浦虽然再次进入中国市场，不过，疑问却仍然存在，惠而浦已经充分了解了中国市场吗?

惠而浦的新方略

再次进入中国市场，惠而浦也再次调整了以往的战略。在中国市场上，惠而浦选择过与中国企业合资，也有过控股与独资经营的经历，这一次，惠而浦再次选择与中国企业合资经营。在2008年5月份，惠而浦与海信科龙设立了台资工厂，惠而浦的冰箱、空调、洗衣机的生产都由海信科龙完成。产品由惠而浦自行负责销售。不过，惠而浦已经把空调的独家销售渠道锁定了苏宁电器。惠而浦希望通过与苏宁的合作，在以后惠而浦向中国市场引入其他产品线时，能建立起紧密的合作伙伴关系。与惠而浦以往反复不定的市场战略相比，这是惠而浦的一个新方略。

在生产上选择与海信合作，在销售上与苏宁携手，有业内人士认为，惠而浦的新策略有些冒险。虽然惠而浦对产晶的质量并不担心，但在国内市场上，海信在冰箱和洗衣机方面的能力并不是最出色的，更何况，苏宁一家销售公司也不能覆盖所有的中国市场。显然，惠而浦竭力避免以往的错误。“过去这几年做得不好，是有很多方面的原因造成的。一个是对消费者的判断。之前并没有把惠而浦最先进、最核心的产品放到这个市场上。这个也是很多跨国公司在中国运营面临的问题。”惠而浦全球副总裁兼北亚区总裁李彦说。

惠而浦似乎已经从以往的教训中变得聪明起来，在跟中国本土企业合作的同时，惠而浦也注重于基层市场的建设。这或许说明，惠而浦正在认真地研究中国市场。2009年6月8日，惠而浦首次在中国市场上推出冰箱产品，李彦表示，惠而浦的燃气灶、抽油烟机、消毒柜等厨房电器产品也会陆续进入中国市场。不过，在国内激烈的市场竞争中，有着折戟经历的惠而浦，前途似乎却并不明朗。不知道惠而浦的新方略，能否让惠而浦在中国市场上重塑形象。

市场瞬息万变质量永恒不变吕志强

六十六载风雨兼程，六十六载阔步前行。

面对瞬息万变的市场环境——金融危机余波未退，用户需求不断提升，市场竞争日益加强……一汽锡柴显示出了独有的固执和坚持，始终践行“质量就是生命，生命只有一次”的生产理念，以质取胜。

锡柴员工始终坚持“制造精品是唯一的选择，用我们的心制造汽车的心脏”这一质量方针，用心制造每一台发动机。从产品的研发、设计到制造、生产，从零部件的采购、加工到整机的装配，检测，直至最终物流运送，每一个环节，每一点细节都严把质量关，确保每台发动机都是精品机。

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严密的采购管理体系。一汽锡柴的发动机的原材料和零部件，坚持选择质量等级高，品牌效应好的单位，从最开始就打下了很好的品质基础。近年来，锡柴产销量的不断提升，采购件质量受到严峻考验，锡柴全体检验人员每天落实零部件到货情况，配合相关部门安排好检测工作，24小时及时待检，积极做好采购件的入库验收工作，一次次保证了生产进度。锡柴对供应商开展采购件原材料的监督抽查工作，做好以预防为主，确保采购件材质合格，杜绝以次充好现象。每月锡柴都坚持对供应商进行考核，发现采购件在装配、校车、汽车厂上线、用户使用以及质量监督抽查等环节中所发生的各类缺陷，将按索赔标准进行核算并执行相应的处罚措施。在库房发料现场，每天安排检验人员实施现场质量执法检查，发现实物质量有缺陷的零件。一一陈列曝光，对供应商发出警示，杜绝不合格零件的重复出现。质量控制在源头，锡柴每年都会不定期组织人员分赴各地开展上门检查。对零件质量处于起伏状态的零件，主要是直送件实行“飞行”检查。

丰富的制造经验。一汽锡柴始建于1943年，曾浇注出全国第一根球墨铸铁曲轴，研制出国内第一台增压柴油机，开发成功第一台6110车用柴油机，联合开发我国第一台后置客车等，创出了国内数项第一，填补了行业多项空白。多年来一汽锡柴凭借产品低油耗、低排放，低噪音、大扭矩、动力性强，结构可靠的优良特征而深受用户喜爱，获得国家级发动机质量监督抽查第一名，“中国质量建设百佳企业”等诸多荣誉。

先进的生产设备。进入21世纪后，一汽锡柴加强了对生产设备的升级改造工作，全新建立采用轻钢结构全封闭空调正压防尘系统的机加工车间和装配车间。其主要生产线、设备(含检试设备)90％以上为进口的当前国际一流设施，由德国(GROB)、美国、瑞典(ABB)、法国，意大利等国提供。设备的程序，检测数据及设备数据交换均由工业以太网实现，加工能力CMK值达1.67以上。这些硬件支持，成为锡柴产品高端质量的重要保证。

强大的产品质量控制体系。一是强化新品质量预控，降低新品批产风险。针对新品平台产品，采用专线专人负责制，全线全程跟踪闭环验证。针对突出问题召开专题会议及现场评审方式快速有效得到控制，并通过专题立项制定长效措施永久解决，完成增压器隔热罩改进、发动机制动改进等多项改进。二是强化现生产质量控制，确保优质高产。利用每天日评审平台和周五一把手例会为平台，快速处理解决现生产质量问题。对暴露质量问题逐个组织进行整改，并做到快速及时，有效地控制了现生产质量，确保优质高产。三是扎实推进上线零公里故障攻关，确保目标实现。明确总项目和四个分项目的负责人、目标、任务和验收标准，并与相关销售工作人员进行了座谈，明确信息反馈，同行对标等具体要求。四是加快建立产品质量追溯体系，加快问题解决。建立微机追溯管理系统，通过将实施唯一性追溯标识的12种重点零部件的流水号及所装柴油机的编号存储在系统内，今后只需在微机系统内输入柴油机编号，即可查询柴油机及重点零部件的所有生产数据。五是强化出口机质量控制，争夺海外市场。严控出口机质量，对重要件实施指定供应商供货，延长出厂试验时间充分暴露问题，有效保证了出口柴油机的质量，顺利通过了无锡出入境检验检疫局的上门复检。目前，共进行出口柴油机商检10批次，共计255台，总值55万美元左右。

严谨的产品检验流程。在柴油机检验上，流水线开动之前，锡柴检验员都会把一天的班产机型根据出产顺序认认真真地仔细预览一遍。尤其关注那些比较特殊的机型(如是按照临时通知执行的和配套厂家有特殊要求的等等)，在装配过程中把重点提前一一关照到每一个操作岗位和负责这一段的专检，做到把事后整改变为事前预控，有效地防止了错，漏装质量事故。如果发生了突发事件，将立即核对操作工艺，核对技术图纸，及时与外协检验和研发部相关设计人员联系，寻找解决问题的突破口。严格督促操作人员执行工艺纪律，以提升产品质量的规范化、标准化操作。

高效的物流管理系统。目前锡柴拥有近百个主机、配件仓库，物流工作繁忙、流程复杂，同时工作的时间性和准确性要求又都非常高。针对这一情况，物流配送室运用“5W1H”提问经典法则，狠抓产成品库存结构优化，通过改装等多种措施消化呆滞柴油机，在物流、仓储质量管理和降本增效方面确实取得了出色的成绩，更重要的是，在提高劳动生产率的同时还保证了产品质量在储藏运输中的完好性，确保了市场上的柴油机质量可靠性。

完善的服务保障。一汽锡柴依托配套整车厂家，在全国建立了1600多个服务站，设立400免费服务热线和销售热线，组成了较为完善的销售服务保证体系。一汽锡柴紧紧围绕“永无止境地追求尽善尽美”的宗旨，用户服务工作推陈出新，实施具有锡柴服务特色的大型服务月活动，目前服务工作已不限于售后服务，而是贯穿到售前，售中、售后的每一个环节中。

六十六年弹指一挥间，一汽锡柴始终追求卓越质量的理念赢得了社会的认可：1996年通过ISO9001质量体系认证，1998年通过了ISO10012－1计量体系的国家确认，1999年在行业内率先通过了QS9000质量体系认证，2003年通过了GB／T24001-2004／ISO14001，2004年通过了ISO／TS16949质量管理体系认证，同年获得了ISO10012:2003计量检测体系确认合格证书，2005年通过了GJB9001A-2001国军标质量管理体系的军方认定，2007年通过了ISO／TS16949质量管理体系复评，2008年取得无锡市首个也是唯一一个“市长质量奖”。

“质量就是生命，生命只有一次”。2009年，锡柴以“打造民族品牌高端动力”为目标，坚决确保高端品牌高端质量：以消除“零公里故障”为突破口，坚决抓好实物质量提升工作：以快速处理市场质量问题为抓手，不断提高整车厂和用户的满意度；以深化质量对标，信息统计、细化分析工作为基础，提升改进准确率：以提升岗位技能为落脚点，提高全员质量素质，在人们对于产品质量提出新的要求的今天，步步为营，步步在赢!