裁员能避免危机吗

叶东的危机管理

经济危机下，企业采取各种方法降低运营成本，裁员成了选择之一。然而裁员真的能避免危机吗？“二月春风似剪刀”，企业手中裁员的剪刀显然不是那么的温情。“裁”还是“不裁”，怎样“裁”才能裁出企业的绿色未来？“裁员擂台赛”，看各方人士如何晒自己的观点。

经济危机下，企业采取各种方法降低运营成本，裁员成了选择之一。无论是跨国企业还是本土企业，都采取了裁员手段以降低危机对企业的冲击。裁员本身无可厚非，也是企业的自由选择。市场经济赋予企业增员与裁员的权利。企业可以根据经济的好坏来调整市场策略进而招人或裁人，从这个角度讲，任何组织与个人都无权干涉企业的自主决策。

然而裁员能避免危机吗？企业出现危机一定不是环境的问题而是自身问题。不可否认，外在环境确实对企业的经营产生较大的影响，环境不好时企业的经营业绩也会受到一定的冲击。但环境不是根本原因。学过哲学的读者一定知道凡事都是内在原因起主导作用，是内在原因导致了危机的发生。

大家会发现总有一些企业无论是经济繁荣期还是经济危机期经营业绩都不错。如果所有的企业都受到了环境的影响，业绩都有下滑，那么经济危机的影响面确实比较宽；只要有一家企业过得很不错，那作为企业家的你就要思考为什么这个企业没有影响而你受到了影响，为什么别人不受危机的冲击而你受到的冲击很大。

同样的环境，有着不同的经营结果，一定是两个机体的不一样，这就是内在原因。企业出现危机一定是商业模式、战略管理或者经营策略上出了问题。这是结构性的危机，不是靠裁员就能避免的。裁员只能减轻危机对企业的冲击，但并不能从根本上避免危机。裁员只是一种手段，不能解决企业在长期经营过程中形成的结构性危机。因此我们并不能把解决危机的希望寄托在裁员这个手段上。虽然裁员是企业的自主选择，但在裁员时还是要注意裁员的负面影响。

首先，企业经营出现困难本身就会影响员工工作的积极性，裁员会进一步打击员工工作的士气。因此，企业在裁员时要想方设法地降低裁员行为对团队士气的影响，采用多种手段提高没有被裁员工的工作积极性（高层做出表率，表现出企业面对危机的信心；高层也可以阐述企业面对危机采取的对策），让他们尽可能不受或者少受裁员风潮的影响。

其次，裁员可能会进一步影响经营业绩，一些被裁员工可能带走部分客户，让原本就已经困难的业绩雪上加霜。因此裁员之前应做好预案，做好与被裁员工的沟通，降低他们的情绪同时做好与客户的沟通，尽可能减少客户的流失。

正方： 裁员降薪的思路

Raisewin

受经济危机的影响，很多企业不得不采取裁员降薪的措施，减少人工成本的支出，维持正常的现金流。裁员降薪是把双刃剑，做得好，不仅可以帮助企业渡过困难，而且为将来发展保留精华，奠定基础。做不好，会造成人心惶惶，法律纠纷不断，企业元气大伤。

HR要提高对裁员降薪的理解，把这件事情看成是一个企业优化团队的机遇，而不是简单地理解为把人裁掉，工资水平降下来。HR首先要站在公司的角度，结合公司的经营计划和预算，分析一下要裁多少人、薪酬节省多少，才能使公司的现金流保持正常。根据“劳产率不变”的原则确定裁员人数。具体的计算方法是：一年利润总额/上一年平均人数=当年预计利润总额/（上一年平均人数-裁员人数）。通过这个计算可以大致得出需要裁员多少。具体到每个部门、每个层级要裁多少人，则要通过分析现有员工结构存在的问题，分析不同群体的工资成本来确定。最好列一张表，把各级各类人员的人数，占全体总数的比例，各类人员的工资总额，占公司工资总额的比例列出来，就可以大致将裁员人数和降低人工成本的数额分配到各部门、各层级了。在分配名额之前，HR要理解公司的战略，必要时同公司的高层领导进行沟通，要确定哪些是公司实现战略目标不可或缺的战略性人力资源。在确定裁员标准时，要明确指出这些战略性人力资源是必须保留的。裁员的顺序是先基层、后中高层。裁员计划需要严格保密。否则，全公司都人心惶惶，不知道自己明天还在不在，就不会认真配合人力资源部开展工作了。

分配完裁员名额之后，HR 要下达基层裁员的基准线，即学历、业绩、司龄、年龄等方面的标准，请各部门根据这个标准和裁员名额，提交裁员名单。为了保证工作不受影响，HR在通知每个部门提交裁员名单的同时，也应要求各部门进行岗位优化，并且通过培训将并岗、一人多岗、多机台看管等岗位优化的思路和原则提供给各部门。经过这个过程，各部门不仅可以提出裁员名单，而且对自身的岗位进行了优化。确定中高层管理人员的裁员名单的做法与基层有很大不同。中高层管理人员的裁员标准一般为：是否为战略性人力资源、业绩、个人能力。对于个人能力的评价一般通过结构化面谈或问卷的方式进行测评。测评结果是一个重要的依据，再辅以工作业绩，可以比较客观公正地决定中高层管理人员的去留。

各级、各部门的裁员名单确定后，HR还需要测算裁员成本，即给每个被裁人员的补偿金。在计算补偿金时，要注意符合《劳动合同法》的规定。除了通过裁员降低人工成本之外，对于保留下来的员工，公司可能需要通过降薪、取消福利的方式进一步降低人工成本。根据各层级、各部门的工资水平，确定降薪比例，一般做法是工资水平高的降薪比例大。另外，把过去一年公司的福利支出项和金额列一张表，确定降低哪些福利、取消哪些福利。

最后，HR要把上述裁员降薪节省下来的人工成本和为裁员支付的补偿金进行汇总计算，使公司高层领导可以看到通过裁员降薪措施，本年度人工成本节省的总额。在HR提供出以上数据后，财务部门应根据当年的经营计划和预算，测算出现金流量表，使公司领导可以看出“开源”与“节流”共同作用下，公司现金流的情况。制定裁员降薪方案时，HR应始终站在公司战略和经营的高度来策划，把裁员降薪看做是团队优化的机遇，通过各类数据测算，应用测评工具、提供岗位优化思路，对保留的员工进行心态调整的培训等一系列工作，有效地开展这项工作，而且要避免法律纠纷的发生，必要的时候可以借助外部咨询公司的力量。

反方： “实践”总比“理论”难

可爱多的hr心情

从“裁员降薪的思路”一文的内容来看，作者对人力资源管理还是有一定的理论功底的，很多见地很有前瞻性：裁员必须结合公司的经营计划和预算进行，要进行详细的人工成本测算过程；具体到每个部门、每个层级要裁多少人，则要通过分析现有员工结构存在的问题，进行个性化的处理；各部门基层员工的裁员要同岗位优化结合起来。毕竟，裁员不是目的，企业必须在裁剪一定员工后还能保持正常运营，保证后续的可持续发展——冬天来了，春天还会远吗？不仅仅是裁员一个方面，对留下来的人也可以削减一定的福利支出，或者是适当减少一些薪水，毕竟这些人相比被裁的人还是算幸运的，相信他们也能够接受这样的处理方式，无论是自愿还是被迫。

裁员是一项复杂的系统工程，理论再完备，在实际操作中还是会问题不断，值得商榷：似乎不能完全“根据‘劳产率不变的原则确定裁员人数”，这是一种非常机械的做法，在实际操作中肯定是行不通的。很多时候都是这样，单单讲原则很容易，但在具体操作中就要考虑实际情况了。而且，保持“劳产率不变”从企业生产的边际成本、边际收益的角度来讲，只是相当于外延的扩大再生产，没有太大的意义，就相当于企业的业务收入很高，但利润水平保持不变一样。企业存在的目的决定了它必须不断地提高劳产率，而不是保持不变；选择裁谁不裁谁，不能单单以人工成本来决定。企业通过裁员降低成本，本是一件很正常的事情，但企业最终需要的不是生存，而是发展，所以，对于核心人才、关键岗位人才，尽管其人工成本可能很高，但绝对不应该是裁员的对象；裁员的具体操作，只能依靠企业HR自身，绝不能依靠外部咨询力量。没错，外部独立咨询机构现在确实是发展的比较好（其实也是良莠不齐），但像裁员如此个性化的东西在企业与企业之间显然是不具有可复制性的，而外部咨询机构服务的前提恰恰是经验的可复制性。而且，咨询机构现在往往都是只负责做方案，不负责具体实施。可以让他们做一些政策辅导、案例咨询等方面的工作，为企业HR开阔一下眼界。

裁员不仅仅是减去一些员工这么简单，它会影响到企业的方方面面，包括企业形象、声誉等等，因此，不到万不得已，建议不要采用这样的“血腥”手段。