ＨＲ与老板的和谐相处之道

刘喜文

赵智通：

北京开拓天际信息技术有限公司人力资源总监

曾在神州数码做人力资源管理工作；历任神州数码（中国）有限公司人力资源部人事经理、培训部经理和副总经理；神州数码网络集团人力资源总监，神州数码首批认证培训师等。作为志愿者，任中关村IT专业人士协会（ZITPA）HR委员会委员，第六届培训委员会主席；《人力资源管理》杂志理事顾问以及企业顾问等。擅长领域：企业文化体系、领导力发展体系、绩效管理体系和培训发展体系构建和实施，以及通用职业技能训练等。

王钧：

著名职业规划师、培训师，天地英才教育科技有限公司总裁，双体实训策划人，大型社会公益活动《天下讲堂》特聘讲师。兼任北京中关村IT专业人士协会执行副理事长、中国计算机学会职业资格认证工作组组长、教育部工程教育认证专家、中国工业经济联合会培训委员会常务委员、中科院研究生院特聘教授、人民政协报教育之春系列沙龙发展顾问团副主席等职。

编者按：一个成功的HR不是整天只藏身在N个模块里游泳的自恋者，也不是仅仅目视前方猎物逐一射杀的游击猎手。有人说，专业能力对于HR来说只是一个重要条件，而是否懂得与老板相处之道则是一个必要条件。

在企业中，HR与老板的关系就像是太极图，这个关系处理得好，则会太极生两仪，成就一个清新的管理环境，使得双方的力量融汇衍生，成为企业健康成长的驱动力；处理不好，则会增加内耗，甚至水火不容，两败俱伤，甚至会对企业生存发展造成严重的后果。

为了更深入地探讨和研究HR与老板的相处之道，本刊特邀王钧（老板），赵智通（HR总监）两位嘉宾分别从老板和HR两个角度对这一话题进行交流。

HRM：HR如何度过与企业的相互认知期？

赵智通：刚进入企业工作的HR不应该急于要“新官上任三把火”。他应该首先要快速了解企业文化、历史、业务和人；要了解企业的战略、当前亟待解决的问题，进而来区分问题的轻重缓急，然后分步骤实施解决；要做好第一件工作，要做好每一件事。

HRM：对于老板在身边安插心腹等“暗管”行为，HR应如何对待？

赵智通：老板需要实时掌控企业里的动态，企业的人和事，发生的问题，因此，这种情况的出现往往是企业的实际。我认为，HR在面对这种情况的时候，不应该患得患失，更不应该冒进或退避，一方面要做好自身的工作，另一方面应该站在整个公司的利益上，光明磊落地来处理和解决所面对的种种问题。由于特定的职位和功能，HR处于公司内部一个相对全局和客观的位置，这样一个角色使HR能更好地协调和解决问题；如果一个HR只以自身的利益或局部利益为出发点来处理解决部门之间或公司团队中的问题，那是不称职的HR，有没有老板的“暗管”他都不会做好工作。

HRM：在管理上如何运用好老板赋予你的“尚方宝剑”妥善处理老板的“亲信心腹”和公司元老的不合格与违规？

赵智通：所谓运用老板赋予的“尚方宝剑”处理公司问题时，首先要对问题进行判断，做区分。对于一些可左可右的问题要站在是否有利于公司发展、有利于企业利益、有利于促进业务的角度进行处理；对于那些触及了企业利益、企业文化和制度“高压线”的原则问题，则要坚决果断处理！当然，在对公司“元老”和老板“心腹”出现问题进行处理时，HR要注意策略和方式方法，要和老板沟通好。

HRM：HR会从自己专业角度来牵头组织制定一些内部管理制度，如何能够让老板尊重这些制度不去擅自破坏它？

赵智通：没有规矩不成方圆。制度首先是公司的制度而不是HR的制度，是公司需要的。在制度制定前要确定制度的价值和边界条件，在制定及实施过程都要请老板参与。

HRM：老板如何来选择和招聘HR？

王钧：首先，招聘的HR在人际风格上与老板本人的差别不要过大；其次，老板要根据解决企业当前问题还是长远发展的不同目的来招聘不同类型或功能的HR；最后，要参考企业现有的环境，例如薪资条件、企业文化、经营环境等能够容纳下什么层次的HR。

HRM：如何看待和解决老板与HR双方在工作中产生的矛盾？

王钧：双方在工作中出现一些矛盾是在所难免的，但HR更应该以企业战略目标作为核心参考系来看待自己和老板之间及企业内部运营过程中出现的每一个问题。

称职的HR应该根据企业当前的综合情况，以自己的专业角度来审视企业发展的长期目标和短期目标，考虑企业在当前情况下长期目标优先还是短期目标优先的问题，并根据不同优先的假设分别提出两三种问题解决方案。当他拿着这些预案和老板坐在一起沟通交流时，我们相信，绝大部分潜在的问题、矛盾以及所有已出现的问题、矛盾都会在融洽的氛围里得到有效地避免或顺利地解决。

HRM：作为老板，您如何看待企业内部存在的诸如“安插”、“暗管”等一系列非正式的沟通网络和管理行为？

王钧：企业内部需要发达信息网络的存在。因此，在企业内部往往都会同时存在着正式和非正式两种信息网络。“安插”、“暗管”这些非正式的方式，从根本上来说只是公司内部信息传递的一个必要渠道，它并不是专为针对某个部门或某个人而存在的。处于这些信息网络覆盖中的员工，最好的应对心态就是对其忽略，最好的应对方法就是管理好自己。

HRM：如何看待HR从老板那里分权，遇到这种情况您又会如何处理？

王钧：我喜欢授权，能够授出的权利一项我也不想留。因为，在我看来，一个企业能够以开放的心态，利用大家的智慧共谋发展是最理想的。

但是，在给HR分权之前我通常要考核三项内容：第一，他对企业的战略目标到底了解多少？第二，他对企业的客户了解多少？第三，他对企业所有的员工了解多少？当他通过了上述三项必要的考核内容之后，我就会根据他的个人能力高低给予其相应的授权。

另外，我认为HR在向老板申请分权之前一定要认清自己的岗位职权及其他业务部门的岗位权利。

HRM：作为老板应如何对HR进行有效管理，才能使双方走向共赢？

王钧：老板在对HR管理之前首先要明确对此岗位的期望和考核；其次，要在对岗位期望和考核基础上建立有效的信息传递系统；第三，要考虑HR的发展和补台；最后，老板要在对岗位基本理解的基础上帮助HR个人发展。

HRM：HR进入企业，先融入团队还是先融入老板？

王钧：我认为HR要先融入老板，因为HR首先是老板的助手。企业，主要都是以“效率优先、兼顾公平”为导向的，在这样一个企业导向下，HR如果先融入团队，那么就很容易被团队中存在的一些问题所感染侵蚀，对履行HR的职责、顺利开展工作可能不利；反之，如果先融入老板，那么经过与老板一段时间的相处后，HR就可以很好地理解老板的想法，从而可以站在企业战略的高度清晰地看待企业，看待团队中的种种问题，可以很好地将他的专业知识付诸实施。

赵智通：HR还要在老板与团队（员工）之间做到一种相对的平衡。

HRM：如何给不同企业中的HR定位，打工者、企业管理者、合作者？

王钧：小企业的HR以事务性工作处理为主，类似于游击队员或多面手角色；快速成长型企业的HR，不仅要对当前问题进行解决，又要为企业的长线发展铺路；而成熟型企业需要的HR主要有两类，一类是对专业事务进行处理的HR，另一类是能够做出重大变革的专家型HR。

赵智通：从HR的角度，在企业达到了一定规模之后，一个HR除了专业和组织层面的工作之外，还要担当起“组织部”的角色，要围绕着企业现实和未来发展的需要帮助老板来甄选、培养和激励干部，为企业建立人才梯队；同时，在企业文化建设上协助老板更多的投入。

HRM：老板与HR互动的本质与核心是什么？

王钧：老板和HR都要围绕着商业的三个基本特征和三个衡量指标来做事情（商业本质三个基本特征：以交易为特征，利润最大化为目标，分工协作为基础。三个衡量标准：效率、成本、风险）。

在这六点的基础上要适当兼顾HR的专业性，在老板与HR的互动中，二者的基本定位就是以老板和雇员的关系，要以此关系为主轴，来探讨其他的关系，在所有的互动中都要围绕着企业战略目标为核心衡量指标。

赵智通：HR与老板要一条心，要无障碍沟通；为了企业的生存和发展，经营好客户，经营好员工。

HRM：务实的HR如何能够避免“人力资源理念在天上飞，行为在地上爬”？

赵智通：没有最好的，只有最适用的。HR一定要围绕着企业的战略目标和阶段性重点工作来给老板做好助手工作，避免照搬，要因地制宜，一切从实际出发。比如，对于快速成长阶段的企业当务之急是人才短缺问题，那么从HR的角度就要配合公司做好人才规划、吸引和招募工作，通过招聘快速赢得公司需要的各层各类人才，而不是把HR工作做得面面俱到。因此，HR要深入实际来解决问题，杜绝出现HR“自娱自乐”的情况。

王钧：对于成长型企业，HR要从企业的现实状况出发，基于现实，立足实际来解决企业中所存在的一系列问题。

在操作上，HR需要循序渐进，首先要在企业内部建立信赖，显现其能力，然后再参与谈判讨论，从而获得机会。

HRM：如何看待一些民企老板高薪聘请有着数年外企资深HR管理经验，或从海外留学归来拥有眩人耳目背景的人士来担纲HR总监？

王钧：这种情况的出现总的来说是一个进步。但问题的本质不在于一家什么样的企业聘请了具有什么样背景的人。最重要的是老板要弄清楚企业下一步的发展目标是不是被聘请人所认同的；实现下一步发展目标所需要的知识和技能是不是被聘人所具有的；下一步所要部署的文化环境是不是适合被聘请人所需要的成长环境。

赵智通：从HR的角度来讲，在选择一家企业之前，他首先要明确自身的价值和定位，然后要去弄清楚目标企业发展的目标和现实的需求。

HR进入这样的企业后首先是要帮助企业解决它目前的主要问题，协助化解主要矛盾，打好基础；第二个层面是事业层面，HR主要要帮助企业做好长线的规划，管好投入产出，建立长效的企业文化和人力资本管理机制；第三个层面是命运层面，是HR与老板与企业结成命运的共同体，这也是最理想的一个层面。