基于价值链理论的成本控制

包维华

摘要:价值链理论的丰富和发展为成本控制提供了新的发展方向,使得成本控制逐步由局部控制向全面控制的方向发展。从价值链成本控制的含义入手,基于企业外部价值链和企业内部价值链在企业价值创造过程中发挥着不同的功能,将价值链成本控制分为外部价值链成本控制和内部价值链成本控制两个方面,提出了相应的成本控制建议。

关键词:价值链;成本控制;价值链理论

中图分类号:F275.3文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)17-0099-02

一、价值链成本控制的含义

传统成本控制分为三个阶段:设定目标、目标实施过程、执行结果与目标的比较反馈。其成本控制有三层含义:一是目标成本本身是否得以实现;二是实施过程中的纠正偏差和优化;三是对执行结果的比较反馈,为今后的成本控制提供参考。基于价值链的成本控制观念突破了传统成本控制的成本控制模式,基于资源投入、资源耗费和时间三种成本要素,提出 “三维成本控制观”。成本是价值创造的代价或者说是自愿的耗费,基于价值链的成本控制从本质上具有双重性:一是保证资源投入的充足性,保证投入的资源可以创造符合顾客要求的价值;二是控制资源耗费,保证资源的利用效率,提供尽可能多的顾客价值。因为从不同角度来看,成本的含义与作用差距很大,所以,价值链成本控制的研究应该首先明确研究角度。

二、基于不同控制范围的价值链成本控制

企业价值链涉及企业经营的整个过程,从材料的购入、加工到产品的销售、售后服务等都被纳入企业价值创造的范畴。从企业价值链扩展的角度看,成本控制的范围涉及到企业外部价值链成本控制和企业内部价值链成本控制。

(一)企业外部价值链成本控制

企业外部价值链成本控制是指基于行业价值链、价值网络、产业价值链的成本控制。其目的是识别并确保企业在产业中的优势地位和核心地位,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,通过价值让渡等方式结成战略联盟等而形成优势价值链联盟,以使企业确保自身的优势战略定位。

(二)企业内部价值链成本控制

企业内部价值链成本控制是指基于企业内部价值链的成本控制。其目的是确保企业在优势产业价值链定位的基础上,识别并构建企业优势价值链,从而能够在整体价值链顾客价值最大化的前提下,增强企业自身核心竞争力。

企业价值链外部成本控制和企业价值链内部成本控制是企业价值链成本控制的两个方面,企业外部价值链成本控制是价值链成本控制的宏观视角,企业内部价值链成本控制是价值链成本控制的微观视角;企业外部价值链成本控制是价值链成本控制的前提,企业内部价值链成本控制是价值链成本控制的基础。

三、基于外部与内部价值链成本的控制方法

由于外部价值链与内部价值链在企业整个价值创造过程中具有不同的功能,其成本控制目标也相应有所差异。外部价值链成本控制的目标是确保企业的优势成本定位,企业可以通过价值链整合、构建虚拟企业、建立战略联盟等方法控制成本;内部价值链成本控制的目标是优化企业的价值链成本,由此,企业可以通过建立创新业务模式、构建虚拟市场等方法进行成本控制。

(一)基于外部价值链成本的控制方法

1.价值链的优化整合

全球经济一体化进程的加快和信息技术的发展对当今企业产生了巨大影响。传统的企业是相对独立的封闭体系,通过资源的投入、加工最后产出产品;当代企业逐步变得相对开放,企业的边界比较模糊,企业与外部环境相连融合,成为整个环境或者说是价值链的一个环节。整个价值链密切联系在一起,当一个环节发生变化时会导致其他环节发生连锁反应。通过价值链的整合,可以使整个价值链的成本下降,从而使价值链的各个环节同时受益。价值链整合的目标是根据企业的业务特点和核心优势,利用信息技术和业务重组,使产品的增值过程达到最佳。具体步骤是:

(1)价值链的简单分解与组合。参与核心生产的企业可以根据各自的竞争优势,通过价值链网络实现分散化的生产,更好地满足顾客需求;

(2)制定满足特定需求的价值链。分散化生产的优点在于整个价值链可以根据客观需要进行新的组合,因此,当一个新的市场需求出现后,可以针对这个具体的需求,构造某个针对性的价值增值链,使其达到最佳。

(3)价值链的实时控制。特定的价值链产生之后,可能会遇到一系列问题,比如,在设计时忽略了某个影响因素,或者随着情况的发展会出现新的需求,因此及时反馈信息,通过对价值链的有效调整,来适应当今时代消费者需求不断变化的要求。

2.构建虚拟企业

所谓虚拟企业是指多个企业或项目小组,各自专门负责整个项目的一个子任务块,每个小组均在自己价值链的战略环节领域运作,并通过彼此间的协调和合作,以达到整个项目的实现。在现代信息化社会里,任何一个企业即有可能拥有价值链上的优势环节,也不可能在所有价值链环节上都具有劣势。为此,企业必须权衡价值链的每一环节,保留和控制自己处于优势的环节,而将劣势环节通过业务外包、策略联盟等形式虚拟出去,出让给具有优势的专业公司去做。通过这种外包、联盟等形式形成了一个虚拟的企业,虚拟企业的每个单位都具有其核心功能,通过保留优势,外包劣势来实现自己在价值链中的战略目标。

3.建立战略联盟

战略联盟是指两个以上具有资源互补优势的企业,出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑,为实现特定的战略目标,通过协议契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享、要素多向流动的松散型网络组织。企业战略联盟的建立可以聚合彼此在不同价值链环节中的核心专长,相互在各自价值链的核心环节上展开合作,促使彼此核心专长得到互补,从而实现双赢的局面;同时,战略联盟是连接市场与企业的中介,是连接企业与企业的中介,可以发挥组织市场的功能,有助于企业顺应价值链一体化竞争的需要,并且在共享价值链上获取更多的竞争优势。战略联盟的主要成员从自身的资源优势出发,基于各自的核心能力,进行包括产品生产在内的多种形式的合作。

(二)基于内部价值链成本的控制方法

1.创新业务模式

不同企业之间建立的价值链随着不断交织,形成一种全新的网络化业务模式——价值网,及时为顾客提供独特新颖的服务和个性化产品。价值网依靠良好的信息,达到快捷性、可靠性与高效性。用具有低可变成本而且几乎没有空间距离限制的数字化信息代替了实物资产。它将了解顾客需求的前端和按前端承诺进行实施的后端融为一体,以最少的投入和耗费创造提供尽可能多和尽可能令顾客满意的价值。与传统的供应链相反,价值网从顾客需求出发,让顾客自己设计产品,企业根据顾客需要进行生产。价值网业务模式有以下模块组成:

(1)价值定位。价值定位指的是企业给潜在顾客提供什么价值。公司通过了解顾客需求,明确各个市场区域最重视的因素,然后选择特定的目标市场,提供独特的产品和个性化服务。通常有3种主要的价值定位:超级服务,主要包括快捷、可靠的交货;方便的解决方案,致力于满足广泛顾客的需求,即定向的服务;个性化,即独一无二的个性化产品和服务。

(2)选择营运范围。根据公司的价值定位,公司必须决定企业的营运范围,包括该执行哪些活动?由谁来执行?营运范围的选择必须立足于企业自身的优势,减少产品生产的复杂度,以降低资源消耗和产品库存数量,通常80%的顾客需求,都是集中在20%的产品项目上。因此,提供过多的选择,不但会让顾客感到困惑,也浪费太多成本。

(3)战略控制。公司必需以战略控制的方式,持续保持利润。有效的做法包括品牌差异化、维系客户关系等方式减少竞争者切入的机会;相反,如果利用低价或推出新产品,就有可能面对强大的竞争。

(4)有效实施。有效实施是价值网功能得以实现的最后环节,也是最为重要的步骤。实施过程连接了所有其他设计决策,将业务设计转化成快速、可靠与灵活的创造价值活动,使公司在价值网活动范围内参与竞争,获取利润。

2.构建内部市场

所谓企业内部市场化,是指通过企业管理机制再造,将市场机制引入企业内部,以企业内部各部门和单位作为企业内部市场的经营主体,建立起一种统一性与灵活性有效融合的企业管理机制。企业内部市场化运作,是在企业内部这个特定的市场内引入市场手段(供求机制),运用市场机制来配置资源的一种方式。可见,内部市场化这一新型管理机制,既可以通过内部市场将外部市场的竞争传导到企业内部,也可以使企业各部门和单位直接面向外部市场,从而将市场经济的竞争机制引入到企业内部,让企业各部门、各单位充分感受到市场压力,分担市场风险,形成一种新的合力,共同适应市场的变化,其实质就是通过企业管理机制再造实现企业管理的优化与企业价值的最大化。内部市场的构建使企业产生了新的顾客——内部顾客,即企业内部上下工序之间的服务和被服务对象。通过宣导、培养员工服务的观念与态度,为实现企业的共同目标,在工作中为下一工作站或其他部门提供服务,使各工作流程阶段、各部门之间达到无障碍沟通与合作,最终为企业创造更大的价值。内部市场的构建有利于最大限度地降低内部组织费用,通过各内部市场主体的成本控制实现各环节成本的控制;通过内部市场“满意度”活动保证内部转移产品的质量;通过适度的内部市场化,充分调动员工的积极性和主人翁意识,既提高了效率,又降低了其他费用开支。