中国玩具产业如何战略升级

王君玉　王跃煌

中国玩具业必须立足本土市场，以七大攻略展开系统之战，夯实产业根基，实现升级，迎接行业的美好未来。

自2007年8月以来，中国玩具业屡遭寒流：“美泰召回”、“合俊倒闭”事件之后，2009年又遭印度“封杀令”。在成本陡增、贸易摩擦加剧等多变环境下，玩具业整体陷入了30年来最大的危机与困境之中。

在举步维艰的困局里，中国玩具业应当如何看清当前的形势，确定战略方向和商业模式，实现“升级”成为我们关注的重要议题。

升级战略：着眼国内

研究表明产业链利润呈现“u”字型，即所谓的微笑曲线。曲线左边是指研发、原材料采购、设计，也就是上游企业，属于附加值的高位；右端是指品牌、营销，包括各种各样的服务，也就是下游企业，也属于附加值的高位；中段为组装、制造，也就是制造企业，属于附加值的低位。

中国玩具业之所以陷入今日的困局，主要原因就是我们处在产业链的最低端，没有市场主动权和附加值空间。中国玩具产业长期以加工贸易出口为主要模式；95％是代工企业，处在“微笑曲线”最低点，也就是产业链的低端，溢价能力低。生产了世界上80％的玩具，却只赚到了20％甚至更低的利润。利润如此之低，一旦外部环境稍微恶化，便陷入了资金匮乏等困境，这是中国玩具业的致命伤。

中国玩具产业的出路到底在哪里?企业具体的切入点在哪里?如何确定生存目标?如何提升竞争力?笔者的回答是：玩具业从微笑曲线的低部往上提升、延伸两端并向上拉升，并逐步从加工制造方面转化为品牌经营、设计、制造和服务等为一体的新型企业，积极发展国内市场，才是中国玩具业总体的出路和未来方向。具体而言，从重新设定商业模式开始，即从产业链的低端(即OEM阶段)向产业链的左右两端转移或延伸(ODM和OBM阶段)，然后根据企业的具体情况整合行业内外资源，建立营销组织，采取专卖连锁等多种方式开拓本土市场。

升级模式

类似不同种类的鱼群适应不同的水域和水位，有各自适合的生存环境，中国玩具企业必须根据企业的不同“体质状态”量身定制出自己的最适合的商业模式，进行准确定位。下面进一步分析企业所处三种不同的发展形态。

模式一：橄榄球(OEM)

橄榄球的企业形态(加工制造)是当今中国玩具产业的普遍形式，也是我们力求改变的产业链低端部分。但不少玩具企业的条件很糟糕，各个方面都存在不少缺陷，如果一下子要求它转型，难度比较大。其实，橄榄球企业形态，也并非一无是处。它对于小企业的初期发展来说，也是一种不错的模式。当前小企业面对困境，所要做的第一要义是如何生存下去，并做到“瘦身不瘦骨”，把住要害处：第一，把握现金流，重新评估商业效益、取舍界定业务范围，第二，考虑作为其他大厂的加工厂，或者寻求较高利润的合作对象，稳定企业收入，保持持续发展；第三，关注市场，为以后企业升级做准备。

模式二：哑铃(ODM+OBN)

哑铃产业结构的特点是讲求左右两端的设计和品牌运作，把中间部分外包。其实这样产业结构在国外很普遍，美泰公司、迪斯尼、日本万代等公司，都是属于这种轻资产运营。利用品牌力量、技术组织能力以及销售网络，加强了微笑曲线的两端，而放弃曲线的底端部分，集中力量做高附加值区，从而提升竞争力。哑铃产业结构，对于中国玩具业而言，不失为一个值得借鉴的模式之一。

模式三：哑铃+橄榄球(ODM+OBM+OEM整合)

哑铃+橄榄球的产业结构主要是针对比较有实力的大中型企业，凭自己制造的实力向两端拓展，是按照微笑曲线进行全面整合的所有环节。其核心特征表现为科技研发、最有价值的产品和服务和品牌和销售网络等基本生存点。比如说，东莞龙昌集团很早就对国内市场进行了关注。1980年于东莞投资建厂；1997年在香港上市；2002年一举收购美国著名玩具公司“Kid Galaxy Inc”，将其旗下品牌Bindos(变动思)转为龙昌的品牌2004年，龙昌集团到成本更低的常平建新厂，并将公司研发设计中心设在常平。从OEM到ODM再到OBM，龙昌玩具公司成功转型，成为广东玩具业发展的缩影。可以说，哑铃+橄榄球的产业结构，已经有前人的标杆，是中国较有实力的大中型玩具企业最好的模式之一，从未来发展来说，完全可以超胜纯哑铃产业结构的国外玩具大公司。

升级攻略

攻略1：“丢帽运动”，快速蜕变附加值

“丢帽运动”是指改变中国“民工型”企业转向中国“创新型”升级运动。上游为原材料产业链的整合，也就是后向一体化整合。其核心目的就是降低成本、提升效益、保障质量、加强控制、优化竞争力、稳定下游资源，使自己壮大起来。把技术开发和产品创新等加强起来，把上游端作出自己的核心能力，那么企业便一步一步从价值链的低部向附加值较高端发展，甩掉“民工”的破帽子。

下游整合的核心问题就是开拓国内市场，创建自主品牌，开拓市场分销网络，积极推进前向一体化整合，这是大中型玩具企业至为关键的增长战略。奥飞动漫借鉴了美国孩之宝以及日本万代的经验，坚持自有品牌战略，采取玩具和动漫相结合的运营模式，以动漫文化带动衍生产品生产销售。至今，奥飞玩具已经打出了品牌，“AULDEY双钻”获得了“中国驰名商标”和“中国名牌产品”双项殊荣，现在正全力把“奥飞动漫”打造成世界级的动漫品牌。

攻略2：“内圣”修炼，锻造核心能力

如今的玩具业已被“成本之手”卡得喘不过气来。其中外部更多因素呈现不可控制性；而相对具有可控性的企业内部可以通过“修炼内功”来改变经营软成本。因此，针对整合企业的内资源，优化管理，乃为今日玩具企业突围之关键。

企业内部是由各种活动构成的，这些活动要能够衔接，前后协调一致，企业的运作才更有效率。战略大师波特认为，这些不同活动之间的协调成本，是企业成本构成中很重要的一部分，也是最容易被人们忽视的一部分。企业每一项成本，直接影响到企业的整体成本，关系到企业竞争优势的保持状态。因此，必须打破玩具业管理内耗等普遍性障碍。建立规则、标准，规范流程提升效益，同时，推倒“沟通”的柏林之墙。

攻略3：“外王”制胜，策略联盟赢天下

目前我国玩具生产企业有2万多家，而且行业在上下游连接带动游戏、纺织、化工、电子、动漫、影视、教育等20多个产业，形成了硕大的“产业链”，它们之间有着天然的联系。这些天然的条件，赋予了玩具业与其他产业

实施策略联盟的可能以及提供向周边产业链延伸的条件，一旦发力，必将推动玩具业的发展。蓝猫与伟易达结成战略联盟，成立了蓝猫教育玩具总汇，就是很好的例子。玩具与教育结合无疑是玩具行业走出低迷的途径之一。另外，与动漫的结合也是战略升级路径之一。目前全球动漫产业的产值近5000亿美元，日本的动漫产业已成为日本的第二大支柱产业，2003年销往美国的日本动画片以及相关产品的总收入为43，59亿美元，是日本出口到美国的钢铁总收入的4倍。中国玩具业很有必要整合动漫业资源，优劣互补衍生出新产业，绝对是“好婚姻”。国内规模较大的玩具企业已开始介入动漫文化产业，现有奥飞、骅威、小白龙、艺丰、广东佳奇等公司。因此，玩具业应当早日实施策略联盟，积极寻求“战略伙伴”，使产业之路越走越广阔。

攻略4：创建营销组织，实现腾飞梦想

中国玩具业至今仍然习惯以生产为主体，销售是依附在生产上的一个“零件”，因此，销售能够做的事情很有限。在这种状态中，要建立营销功能组织，颇有难度。如果玩具业真要创建营销组织，必须有一个转变，明确认识到“顾客第一，销售第二，生产第三”的产销关系，确定“销售决定生产”，而且是企业的发展动力的观念和战略思维。企业要发展壮大，只有一件事强化市场基础。要强化市场基础，就必须建立具有以策略为中心的营销功能组织。因此，建立专家型的营销团队，从整体上把握好市场和企业管理，能够理顺“经营战略、市场策划和分销管理”等三位一体的职能机构。对于当今的中国玩具业来说，这是一件头等大事。

攻略5：符号与文化制胜

首先，打造品牌要以文化为依托。当今世界著名玩具品牌，无论是风行数十载的芭比娃娃，还是横空出世的哈利·波特，无疑都是西方文化的载体，机器猫、维尼熊等玩具品牌莫不以文化为根基和利器。中国玩具业也要在把握中国传统文化的基础上，塑造一些具有中国个性的品牌产品。

其次，要占有“符号资源”。人们对简化和夸大的符号，能把美好的感情投射上去。符号具有巨大的商业作用，有激发记忆和大脑深层连接的能力。为什么美国的玩具在全球市场能够经久不衰?一个很重要的原因在于美国玩具业将好莱坞的符号资源，比如史努比狗、加菲猫、米老鼠、唐老鸭、流氓兔等与玩具产业结合起来。中国玩具业明显地缺乏这种“符号资源”，只是停留在产品的表层，势必影响到产品的附加值的提升。因此，作为中国玩具企业必须从文化的层面重新思考自己的发展方向。

再次，善用动漫推动产品销售的策略。此策略是国外品牌一直推行的营销战略，事实证明这是行之有效、快速占领市场的利刃。1984年，美国孩之宝公司首次推出了变形金刚系列玩具，随后他们委托日本东映动画公司制作了动画片，影片播出后，《变形金刚》玩具开始风靡美国。

外国玩具在市场上不仅在卖芭比娃娃，还在卖她的“生活”。迪斯尼公司专门雇人出杂志，给世界各地的小朋友甚至大朋友们讲述芭比近来的生活。在其公司里，有成百上千的员工在为它旗下的玩偶编故事，做成卡通动画，再通过各种媒体把故事传播出去；在它的工厂里，有成百上千的员工在为芭比、米老鼠们制作衣服、鞋子。

攻略6：产品细分与深耕，打造品类优势

后发的中国玩具企业必须思考如何以弱胜强，后发制人。产品是一个可以形成差异化竞争的切入点。第一，作为新进入市场的企业或品牌，必须要做好把某一类产品推广成为潮流性的产品的工作。而成为潮流性产品需要符合以下三个基本要求：一是产品本身包括包装要新、奇、特(至少占其一)；二是产品价格体系要适合批发渠道流通；三是消费者玩起来容易上手，不能太复杂。面对现实，提供更好性价比的产品给消费者。

攻略7：渠道与终端规划、定位

只有拥有自己的市场基础和渠道网络，才有可能对市场有控制力，才有可能拥有市场的溢价能力和主动权。选择好渠道商和渠道结构，对于降低成本和增加价值，具有决定性作用。因为渠道结构往往决定渠道推动力，也就是产品快速到达顾客的手中的效益。

关注新兴市场，拓宽出口渠道。从我国出口市场增长分析可知，俄罗斯、澳大利亚、智利、南亚、中东、南美等国家和地区市场潜力巨大，属于新兴市场，需求不断扩大。尽管美国、欧盟和日本是中国玩具主要出口的市场，但是受金融风暴侵袭经济整体下行，增长缓慢。因此，中国玩具企业必须有效地避免依靠单一市场的风险，紧抓住原有市场，及时关注新兴市场，积极拓宽玩具出口渠道。

确定渠道模式，积极进军国内市场。目前，我国玩具企业采用得最多的是垂直分销渠道，这也是一种比较适合我国国情的玩具营销模式，奥迪、星月、欢乐反斗城、凯利特都做得比较成功；甚至美泰、孩之宝等巨头在中国市场上也是采用这种模式。此外，还有传统分销渠道、水平分销渠道和多渠道分销等渠道模式可以选择。

找好核心终端，掌控主流销售。直接面对消费者的终端市场，最重要的是找好核心终端，制定出主流终端与辅助终端的终端群组合策略。而决定终端命脉有三条线：品牌线、产品线和软服务线。提高这三条线的强度和配合度可以有效地主宰终端。简要列出了各类终端，玩具企业可根据自己的资源与能力进行适当的选择和组合。

结语

中国玩具业单一经营方式已经严重阻碍了产业的发展，要成功突围，必须立足本土市场，走自有品牌之路，并以七大攻略展开系统之战，进一步夯实整个产业的根基，强化“微笑曲线”两端，实现战略升级，迎接行业的美好未来。