邦家租赁挑战国美大卖场

赵为民　肖南方

邦家的连锁租赁与国美模式相比，究竟是模式的翻版还是模式的挑战?成败几何还有待市场的证明。

很难想象租赁也可以如此时尚：宽敞明亮的营业大厅，大到汽车、钢琴、客厅雕塑饰品、整套家具与家电、儿童游乐设施，小到健身器材、笔记本电脑、手机、皮包、书画、灯饰……五花八门的物品，崭新而又时尚，但所有物品只租不卖。广东邦家的连锁租赁这一“新生事物”吸引了众多眼球，与家电连锁大鳄国美相比，究竟是模式的翻版还是模式的挑战?

跨界经营：重新定义租赁界面

其实，租赁业是一个既古老而又现代的行业。我国一直都有星星点点的租赁公司，但之前规模普遍较小，品种也不全，而且出租的物品大多都老旧不堪。在总结前辈失败教训的基础之上，邦家提出：“大批量向家电、家具厂家采购家电、家具，而且对厂家提出绿色、环保、节能的严格要求。人选的家电、家具厂家一定是行业内的大品牌，特别在环保上，要求国家环境认证。”

除了在“新”层面上进行突破外，邦家还重新对租赁业的界面进行定义。国外很多成功的租赁企业都是专注于某个领域的租赁业务，比如汽车、家电、奢侈品、健身器材等，因为专一所以做得专业，走的是“专而精”的路线，但邦家重新定义的租赁业界面则是多领域大跨界经营，租用品涉及多个领域，租赁产品范围包括家电、家具、灯饰、汽车、健身器材、医疗保健器械、儿童用品、数码电子、奢侈品等九大品类产品，走的是“大而全”的路线。

与“全”、“新”两大突出“性格”的“邦家模式”相比，专注于家电连锁的“国美模式”走的是“专而精”的路线。国美模式有两个必要条件：强大的销售网络和丰富的资源环境。为了让更多的消费者愿意去专业的家电卖场购买家电产品，国美一直在家电产品的多品牌、多品项采购中费尽心思。在“面”上追求“专而精”路线的“国美模式”，正在“点”上完美诠释着“大而全”的精彩。为了抢占市场份额，国内各个家电企业都在加速扩大生产能力，产品资源的极大丰富，使得家电产品同质化竞争更加激烈。而这一点，正是多元化销售渠道产生的土壤。因此，无论“国美模式”如何横扫千军，但始终都无法“一统天下”。

而邦家模式虽然在“面”上走“大而全”的路线，但在“点”上却是追求“专而精”的精彩。邦家与供应商以外的同行建立类似伙伴关系不多于3家，对合作伙伴产品进行最优搭配并展开业务捆绑，甚至可以赠送股权来共同发展。

业态博弈：大租场PK大卖场

事实上，租赁业与零售业一向“井水不犯河水”，二者之间的关系是八竿子打不着。但是，2008年底国内首家家居租赁店邦家租赁在广州开张，改变传统家居用品销售渠道，打造出“大租场”的新商业流通模式，从而引发起“大租场”PK“大卖场”的业态博弈论战。

以往产品市场渠道主要是“经销商+卖场+专卖店”的形式，传统卖场在相当长一段时期仍将占据主要的市场份额和行业的中低端市场。然而，这样的卖场无论怎样改变，在销售形式上永远摆脱不了与消费者的“售卖”关系，即使做到最大，顶多也是行业里的“国美”、“苏宁”。所以，如此发展下去，未来企业肯定由于过度依赖大型专业连锁渠道，最终利润不仅会被渠道蚕食殆尽，还会面临大量库存挤压困境。在终端销售上，邦家可以帮助企业实现从卖产品到租产品的转变，从而使在竞争红海中的企业看到一片“蓝海市场”。

将自己定位为连锁性“大租场”的“邦家模式”的出现无疑是对专业连锁“大卖场”的“国美模式”的挑战。可以看出，邦家希望通过“大租场”的业态，瓜分目前大行其道的“大卖场”业态的市场份额，从而建立起“大租场”与“大卖场”在终端销售上并驾齐驱的景观，让更多的制造企业实现“两条腿”走路，优化整个商业环境。

根据邦家的市场策略，在全国几个一线城市和人均GDP达到中等发达国家水平的沿海城市开设旗舰店和配套的多家社区店。旗舰店选择在城市人流密集、交通畅顺的高档商圈，店面面积在5000平方米以上。旗舰店下设5～8家社区店，分布于城市各高档社区里面或周围。计划在未来3～5年内在7大城市开设30家旗舰店和配套的200家社区店，从而形成全国网络和连锁规模。为了吸引供应商积极入场，邦家还提出了赠送股权、现款现货、二次利润等全新的合作模式。

更具有挑战意义的是：邦家不签“霸王合同”，不收苛捐杂费，不拖欠货款，以助于战略合作伙伴减少渠道成本、推广成本、资金占用成本，从而增加营销渠道、销售额和净利润，降低应收账款的坏账率，快速回笼资金，提高赢利能力。这对于长期以来在“大卖场”的强权下低下了高贵头颅的供应商们而言，无疑是开创出了一条远离寡头压榨的新模式。据悉，短短3个月时间里，邦家就与150多家上游企业进行了合作，产品总数达数千件。

第三空间：消费者选择余地大

以低价格、多品牌为特征的“国美模式”最重要的条件就是拥有对商品销售的独立经营权。规模买断众多品牌商品，伺机打价格战是“国美模式”的经营法宝。从某种程度上来看，“国美模式”的低价格将会是“邦家模式”难以逾越的高山。

显然，邦家对此也深有体会，因此，除了在上游与供应商搞好关系以争取更优惠价格外，终端消费者的心理把握也成为制胜的诀窍。毕竟，要挑战“大卖场”最关键的还是要抓住消费者。

在面临“国美模式”通过资本扩张已经占领国内一、二线城市的家电消费者市场的情况下，“邦家模式”选择了对消费者的服务升级和“先租后买”形式的撒手锏。显然，在消费链管理的服务环节中，邦家意识到经营性租赁作为现代社会的高端服务业，必须提供高品质、全方位和个性化的服务。为此，邦家提出了“六星级服务”体系，从一站式租赁、租赁套餐、时尚租赁，到租赁物的送货、保养、维修、更换，再到最后的租期变更、异地交货、二手货的再租赁等，无不体现人文关怀的细节。

更具有针对性的是推出“先租后买”新型租赁形式，比如家电商品，租客需支付商品价格的70％作为押金，选择一年期、三年期、五年期等期限不等的租用时间，每年的租金大约相当于电器的市场价格的20％。当然，所有商品都是租的时间越长每年的单价就越低，如果后来租客想要直接购买这个电器，只需要把余款付清就可以了。

“先租后买”的形式无疑让消费者有选择性地对产品性能、质量等方面有一个先行试用的过程，在此肯定的心态下才最终决定购买。比起终端大卖场的选购，消费者心态明显有了三大改变：一是对产品有了一个较为长期的体验过程，避免了现场购买时那短暂体验过程中

的选择失误，也避免了“一锤子”买卖而造成的损失；二是选择余地大，产品使用良好就最终购买，万一质量不好就退还，不用担心产品降价，也不用再担心买到“次品”，使消费者有了在退货、继续使用之后的第三种选择空间；三是无售后服务的烦恼，在租赁期间，产品的保养、维修、更换均由邦家负责。

显然，“先租后买”的形式实现了跨界营销，将租赁业的“大租场”和零售业的“大卖场”有机融为一体，成为“邦家模式”的点睛之笔，这对于要实现“一次性购买”的“国美模式”而言，又是一个巨大的挑战。据邦家宣称，运营不到3个月，仅以较贵重的汽车、钢琴为例，尽管每年的租金从数百元到数千元不等，近40台轿车和30多架钢琴已经全部租出去，其他产品如健身器材、高档摄影相机等都很受欢迎。

向下融资：赢利模式回归传统

对上游制造厂商开辟了全新的终端通道，解决了货品挤压和货款回笼的两大问题；向下游消费者实现“先租后买”的跨界营销，邦家似乎正在打通“产、供、销”的全通道。正如其他连锁企业商业模式一样，“邦家模式”厉害的地方不仅仅在于其独特赢利模式，更厉害的在于它背后独特的融资模式，即是可以以较小的自有资本撬动更多的利益相关者的资本，通过做大品牌，而产生品牌溢价，从而进行新一轮的收购和兼并而达到整合该行业各方面的资源，成为行业的平台乃至行业的垄断者。

众所周知，“国内超级大卖场的霸权模式”最为拿手也最为人所诟病的就是其所谓的“类金融模式”，就像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商向下游“吃差价”赢利模式不同，“国内超级大卖场的霸权模式”是向上游“融资”——吃供应商，通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费。

分析“国内超级大卖场的霸权模式”的利润构成可以发现，这些超级专业连锁“大卖场”的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所“捐献”的，包括销售收入、进场费用、管理费用、上架费、安装费、展台费、代理费、广告费等收入，归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。这些年“超级大卖场们”与供应商关系一直交恶，但供应商是敢怒不敢言。主要问题聚焦在超级卖场占压供应商货款，不合理的促销要求、降价等，这种店大欺厂的模式在超级卖场商业布局中一览无余。

而“邦家模式”则回归传统——向下融资：直接获得客户的消费资金，放大预收账款，通过做“期货”的方式来做服务。在邦家的服务项目中有一项理财服务，其中就包含有资产管理的功能。一方面，现代租赁将资金运动与实物运动联系起来。因为租赁物的所有权在租赁公司，所以租赁公司有责任对租赁资产进行管理、监督、控制资产流向，甚至可以把资产证券化，或通过信托公司发行信托计划给投资人，通过租赁处置闲置设备可以使资产增值。另一方面，由于有大量保证金的存在，这些沉淀的现金完全可以帮助邦家开创其他业务时显现“四两拨千斤”之妙。

“商者无域，相融共生”，“国美模式”的类金融操作陷入了厂商恶性循环的怪圈。近两年来，“国美模式”一直在改善厂商关系，鹏润电器的建立就是明证。而“邦家模式”一开始就定位于厂商和谐关系，但由于“邦家模式”在国内尚属首次亮相，能否对“国美模式”挑战成功还有待于市场的检验。