张佩芳：做领导还是在做自己

石　丹

“女人就是女人，不要去做铁娘子，更不要刻意模仿男性或其他成功人士的强硬作风。”

如果说工程师的主要精力是要“研究事儿”的话，那么，领导一群大多来自北美的工程师、知识分子背景的员工则需要“研究”人了。从最初技术出身的工艺工程师到如今的技术转让催化剂全球事业部副总裁和亚太地区生产总监，张佩芳在陶氏化学公司的二十年实现了自己的职业发展，也因为不断的角色变换而让自己的职业生涯、领导心态日益丰富和精彩。

女性领导者的理智与情感

对金融危机的成因，有研究机构给出了有意思的结论：这次金融危机中男性是祸首，正因为他们缺乏了女性管理者的保守和务实才引发此次金融灾难。还有学者发现，虽然某些女性像男性那样爱冒险、热衷于高回报，但因为交易次数少于男性，她们的损失一般小于男性。麦肯锡的调查显示，拥有数名女性高管的企业财务表现往往更突出。或者，女性领导身上的领导力影响会更为深刻？

尽管在张佩芳看来，性别不会从本质上决定领导力的强弱，但被评价为“亚洲化工行业内仅有的几个晋升速度最快的女性领导者”的张佩芳，依然还是利用女性领导者特有的理智与情感的平衡力来丰富着自己的管理实践。

“有效的沟通是领导水平的体现，”她说，“同时，一个人要适当地表现真我，表现你对他人的关注，这些都是非常重要的。女人就是女人，不要去做铁娘子，更不要刻意模仿男性或其他成功人士的强硬作风。”

许多女性领导者有细心、敏感、体贴等很多特质。比如，记下每一位员工的生日，发E-mail祝贺他；当团队拿下订单后，真诚感谢他们的努力。但是有时女性领导的事无巨细，在工作中也会给下属带来一定的压力。在这方面张佩芳的管理心得是：“即便你是一个非常细心的管理者，也要在不同的情况下判断自己是应该细心还是大而化之，你不能以最本能、最常用的心态去管理所有问题。比如说对一位非常有经验的员工，他很独立，也需要一定的自由度来发挥自己的才干，这种类型的员工就不需要上司‘事事关心，否则只会适得其反；对于新上任的员工或者比较年轻的员工，你就需要很细心地照顾他，手把手地教他，帮助他成长。所以说要根据不同员工的特质，进行区别对待。作为管理者，一定要对员工的强项和弱项有比较深入的了解，这样你才知道哪一种领导模式是最有效的。”

女性的敏感和灵活处事的方式不仅使张佩芳在管理团队上游刃有余，在业务上也给了她很大的帮助。她担任技术转让全球业务副总裁后接手的一个项目是块“硬骨头”。那个项目经历了四年的谈判，但由于双方始终不能就某些条款达成一致而成了一场“持久战”。张佩芳决定做最后一次尝试。

化工行业里以男性居多，客户方面参与这个项目谈判的是总经理和资深管理人，因此谈判室几乎就是一个男人的世界。相比之下，作为那里唯一的女性，张佩芳显得又矮又小。“来自中东的客户可能觉得我看上去很年轻，而且由于过去谈判的失败，使整个气氛非常僵硬。”她回忆道。

从早上谈到中午，双方都感觉疲惫和失望，看来将是一场未果的谈判。“在德国上大学时，我曾和许多来自中东的同学交朋友。为了打破这个僵局，我就利用午餐时间主动跟客户聊天，寻找轻松话题与他们聊家常，谈论他们的太太和孩子，给他们讲笑话、看手相、做心理测试⋯⋯仿佛尴尬就在那一刻被打破了，之后大家紧绷的情绪好像突然放松了，在接下去的谈判中感觉就大不相同。”终于，张佩芳带领着团队在当天把主要条款都谈妥了，长达四年的拉锯战终于尘埃落定。此后，这个客户只要有事，就会直接打电话或写E-mail给张佩芳。

“人与人之间，只要真心交往、消除成见，沟通会变得更加有效，所谓精诚所致，金石为开。”张佩芳说。工程师背景的务实严谨作风，再加上女性特有的细致、温和，正是这种刚柔并济的管理方式，成就了张佩芳在以男性为主导的行业中脱颖而出并不断成长。

管理“专家”需要开放心态

正因为自己是技术背景，所以，张佩芳太知道现在自己正领导着的这群工程师、知识分子出身的员工喜欢什么“路数”的领导。“专业、包容、自由，有属于你自己的见解和领导力，这是你管理这样的员工的基础。”张佩芳说。

自小体弱多病而性格倔强的张佩芳，从小的梦想是做教授或专家，“知识分子通常都思维活跃、想法很多，而且每个人对事物有自己的独立见解。这对管理者来说会是很大的挑战。管理这样的团队，除了自信和有一套管理的理念之外，很重要的是要有开放的心态。有时候他们可能对你的见解提出尖锐的挑战，这时候，你的宽容、善于倾听以及处理矛盾的能力就变得非常关键。如果没有一个这样的工作环境，他们不会觉得自己有发挥才能的空间。”

在担任技术转让业务全球副总裁之前，张佩芳曾经从事工厂运行的管理以及全球性的技术管理工作。化工生产管理，讲究纪律性，而且有一个非常固定的操作模式和管理体系。在她看来，管理专业人才和管理工厂非常不同。“管理专业人才相对来讲要有更多的灵活性，鼓励员工提出最好的见解，使他们为公司创造最大的价值。管理者在做决定之前，一定要吸收大家的看法，并从中吸纳、提炼最佳的方案。”

张佩芳的团队曾经开发了一个新兴业务，大家都觉得前景应该不错。但当她仔细了解各国的市场情况后，并不看好这项业务。当时，她没有直接表达否定意见，而是向团队成员提了很多问题，让他们进一步把各国的市场调研工作和投资回报计算做得更细致。“虽然在这个过程中消耗了一些人力和时间，但也带来了好处：首先，对团队的工作表示尊重；其次，对整个团队而言，这也是个学习的过程；通过这个过程，让团队成员感觉自己充分参与了决定。知识分子很有主见，很多场合不应该生硬地要求他们接受某一个决定，而是应该用更好的办法去说服他们。当然，在必要的情况下，我也会直接做最终的拍板，尤其是得罪人或者对公司客户有重大影响或风险的决定。”

有这样的宽松环境，员工自然会发挥主动性，积极为公司的利益考虑。张佩芳说：“前几天我收到一封E-mail，一位员工很有积极性，把合同条款稍稍更改了一下，就能为公司多创造很多的利润，他采取了‘先斩后奏的方法，先做了决定再跟上司打招呼。从这个例子来说，给员工一定的自由度，让他们想做并敢做，不仅能提高工作的积极性，对公司来说，也创造了更多的价值。”许多客户也会向张佩芳反映她的团队大都是“工作狂”，“有客户向我讨教如何激励员工的秘密。其实，让员工觉得这是他的业务、他的决定、他的公司，这就是提高工作积极性的动力之一。”