舞动刀片的“军官”

石　丹

“当你有了原则、信任和开放的心态，你可能就离成功不远了。”吉列全球业务副总裁Siddik Tetik在专访中说。

泰德华（Siddik Tetik）

1986年－1999年历任吉列土耳其全国经销商区域销售经理、销售培训及发展部经理、吉列土耳其区域销售经理、销售总经理、吉列中东迪拜金霸王电池业务/营销总监等职务。1999年成为吉列第一位来自土耳其的跨国区域总经理。2004年任吉列大中华区副总裁兼中东区总经理。2006年至今任吉列全球业务副总裁。

2009年对于泰德华（Siddik Tetik）来说有着特别的意义。在正式成为吉列公司的一员整20年后，他已经从一名处处碰壁的推销员成长为全球业务副总裁。而在这一年，他也将亲历经济危机下吉列逆势成长的重要时刻。

剃须刀曾被巴菲特视为最好的生意：只要一想到全世界男性的胡须在夜里潜滋暗长，你做梦也会笑出声来。但对23年前第一次推销吉列刀片的泰德华来说，那并不是一个想起来就让人发笑的经历。

军队中学到的领导力

按照土耳其政府的规定，每个土耳其男孩子，高中或者大学毕业之后必须要服兵役。1983年，泰德华通过4个月的培训，成为一名小军官，在塞浦路斯北部驻扎了一年。“在军队服役是一个男孩成长为男人必经的阶段。”泰德华说，“更重要的是，我在那里学会了沟通、平等、原则和怎么做一个领导者。我们都来自不同的城市、乡村或者小镇，有不同的文化背景，但是长达两年的共同生活，使那些所谓差异都变得不重要了，这让我学到了平等观念。另外，在任何情况下都不能找借口，要服从原则。所以，这让我在任何的组织里都会非常强调大家在这个组织中必须遵守的原则、政策是什么，然后把这些原则和政策进行清楚的沟通，这是我在军队里学到的，也是我在任何地方都会贯彻的一点。”

也正是在塞浦路斯这个土耳其语与希腊语同行的小岛上，泰德华结识了很多生意人，这其中的很多人都瞄准了当年开放的土耳其市场所带来的商机，迫切地想要将欧美的产品分销到土耳其这个新兴市场上。泰德华的第一个老板也看中了这样的商机——他通过进口和分销来做生意。而且，他需要一个土耳其人在当地为他创立一个公司来做分销。吉列公司的产品就在其中，并且是这个分销公司的重要产品。

不过，地理工程学学士泰德华接受这份工作后的第一次销售经历却没能让他像巴菲特那样“笑出来”。“开始非常困难，我并没有推销的经验，根本不知道怎么做。”泰德华说，“我当时拿着一个装满了吉列产品的袋子，进到一个小店推销，小店的店主因为要招呼客人，看都不看我，我就自顾自地介绍产品。开始觉得有点生气、有点受伤，毕竟我是大学毕业，而且为这么好的产品工作，人家都不看我、不理我。我还是在那里坚持说这个东西挺好的，那个人说不需要，我说‘怎么就不需要呢？这个东西会为你带来利润等等。5分钟之后那个店主就很生气，把我赶出去了。其实这对我是一个打击，但是我没有放弃，不然今天也不会坐在这儿了。我当时接着去了一个咖啡馆，坐下来冷静地想一想这到底是怎么回事儿、哪里出错了，然后我发现我需要用更多更聪明的办法来进行推销，比如说我要找到让别人感兴趣的点，就是所谓的双赢，要弄清楚到底别人的利益在哪里。”

其实，实现客户价值不仅仅在泰德华最早推销产品的时候起到至关重要的作用。在如今经济危机的环境下，“实现客户价值”也被泰德华认为是战胜危机的法宝之一。

在问及泰德华为什么放弃自己专业的时候，他表示，地球工程了解的是地球、地球历史，是有关过去几百万年的事情；而管理公司、经营生意却是要为未来的、没有发生的事情做好准备。就这样，这个人的一生就跟刀片联系到了一起。土耳其市场的业绩，也让泰德华在吉列慢慢树立起了能力和信任。他一方面学习其他国家市场渠道建设，一方面也结合土耳其实际，“从1989年之后的两年，我几乎跑遍了整个土耳其。我在土耳其第一个建立起能够快速到达零售商的渠道。”当然，泰德华也很快获得提升，先是区域销售经理，后来成为销售总经理。用他的话说就是：“要做一个领导，必须得有一样或者几样东西让别人服你，让别人尊重和信任你。”

吉列＋宝洁的危机应对之道

2005年，宝洁以570亿美元收购了2004年销售额103亿美元的吉列公司100%的股权，这也是快速消费品行业中最大的一次收购。对宝洁而言，除了吉列品牌强势地位导致其高溢价因素之外，吉列产品价值链模式产生的持续的、可输入服务的、可升级的高毛利率则更是宝洁动心的主要原因。

如今，作为宝洁的重要利润来源部门，吉列也在利用自身和宝洁100多年来经历过的各种危机的经验，充满信心地应对各种挑战。泰德华说他的工作是着眼做好三个方面的工作：现金流；成本—即如何最大程度地降低成本；以及关注客户价值—即要通过各种各样的创新，让消费者觉得他们的产品是物有所值的。“这三点是我们集中去做的事，而且也是在未来相当长的时间里我们持续不断地去做的。”

其实降低成本是吉列一直以来都非常关注的。2004年，时任吉列大中华区副总裁兼中东区总经理的泰德华，把自己的办公室安置在吉列上海的工厂所在地─浦东三林路550号。很少有见到一家跨国公司将中国区最高管理者的办公室设在工厂里。更让人惊讶的是，这个副总裁没有自己的独立办公室，只是在公司偌大的开放式办公区最里面有一个稍大一些的隔间。吉列前传奇 CEO 詹姆斯 · 基尔茨（James M. Kilts）所提倡的“一般管理费用零增长”（Zero Overhead Growth，ZOG）在这里得到了充分的印证。

并购后，泰德华没有选择离开，而是带领自己的团队融入宝洁新的文化，并利用宝洁的经验与资源拓展吉列的业务。这并不是一件容易的事，泰德华说：“联想到我2004年刚来到中国这个陌生的环境需要融入时候的紧张、不安的心情，我对这时员工的心情能感同身受。我会用更积极主动的方式让大家知晓和调整。在这样一个特殊的阶段，我认为有三点很重要：第一是不隐瞒。要知道小道消息跟毒药没有区别。第二就是不断与大家沟通，了解大家的顾虑。第三，把这看成是一个学习的机会，因为宝洁也是一个非常优秀的公司。”

在泰德华看来，特别是在这样的时候，领导者是积累信任的最好时候。“信任很宝贵，也是一个很脆弱的东西。”泰德华说，“作为一个领导，无论什么时候都要尽力建立一个清晰的政策、原则；第二，专心于他力所能及的事情；同时保持一颗开放的心。这样你可能就离成功不远了。当你成功以后，你所拥有的这些成功又会变成你的传奇故事的一部分，它对于你赢得别人的信任、拥有更大的梦想就更重要了。这如同滚雪球。”

事实证明，泰德华成功了，吉列在中国的业务有了长足发展。泰德华刚到吉列（中国）的时候，吉列在全国相对少数的城市建立了渠道，但是现在，吉列已经进入了2000多个中国城镇。这其中就借助了宝洁所拥有的分销网络。

在中国，剃须刀市场潜力巨大。这个市场总价值是欧美日三大市场总价值的一半，谁抓住了中国市场，就占领了半壁江山。但是研究表明，由于边际收入递减，单一品牌的市场占有率从30%提高到40%犹如上青天，相当困难，但如果企业另外创立一个品牌，则容易获得一定的市场占有率。也正是这样的原因，吉列的产品不仅仅是剃须刀，还有如剃须泡沫等众多男士护理品。研究和了解中国年轻人的生活方式和常用语言，走进他们的生活，并让他们形成良好的剃须习惯，以及如何赢得年轻人的心，已成为吉列的当务之急。而这也是泰德华20多年来在多个国家市场中坚持不懈的方向。