对企业绩效管理实施过程中需注意事项的几点建议

蒋 群

[摘 要]本论文从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述了绩效管理的基本流程,并着重阐述了建立绩效管理体系的原则,其一、培育优秀的企业文化,创造一种公平的考核环境;其二、科学设计绩效考核指标,实行差异化的评价标准;其三、领导高度重视,确保全员参与;其四、建立考核申诉制度,恰当运用考核的结果。

[关键词]人力资源 绩效管理 建立 原则

作者简介:蒋群(1976年2月-),女 ,籍贯:湖南,现有职称:经济师。

绩效管理是人力资源管理的核心。它主要是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议,来实施一个双向式互动的沟通过程,是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统,分五个环节:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。

绩效计划是绩效管理过程的起点。在企业战略分解落实到岗位、对岗位进行评价之后,直线经理人员就该和员工一起确定在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,以及员工权力大小和决策权限等。在这个阶段,管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效考核与绩效管理的基础。

在绩效实施过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内,都需要管理者不断对员工进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。绩效管理应遵循人性化的特征,不管员工等级的高低,相互之间谁大谁小,都是平等的,是一种服务和支持。持续的绩效沟通可以保证员工的工作能正常的开展,使绩效实施的过程顺利进行。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准,考察员工实际完成的绩效情况的过程。可以根据实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核,包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级按照标准,对员工的每一个目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度来进行评估。

绩效考核结束后,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导。

在现代绩效管理过程中,是以员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展为根本目的的。所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理过程是否发挥效用的关键。在这个循环中所得到的绩效考核结果具有多种用途。首先,绩效考核的结果可用于指导员工工作业绩和工作技能的提高,通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展培训计划。其次,绩效考核的结果可以比较公平的地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。此外,通过员工的绩效状况,也可以发现员工对现有职位是否适应,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位。

建立绩效管理体系应遵循以下几个原则。

一、培育优秀的企业文化,创造一种公平的考核环境

高水平的绩效管理有赖于优秀的企业文化建设。营造优秀的企业文化,企业最高管理者及其领导团队必须反复对员工进行企业文化和素质的教育,使员工正确理解企业文化的定义和内涵,同时在企业内部广泛开展改善企业环境的活动。加强经理层和员工之间的沟通,营造有导向、激励、凝聚、规范作用的积极向上的企业文化氛围。

二、科学设计绩效考核指标,实行差异化的评价标准

成功的绩效管理体系必须有效度、有信度,并具备敏感性、可接受性和使用性。其中考核指标是绩效管理体系的核心,具体可以包括任务考评指标、能力考评指标、态度考评指标、关系考评指标等,对员工的各个方面进行全面的综合考核。通常,对不同的考核对象(职务、岗位不同)选择的考核指标应该有所区别和侧重;对不同的考核目的(用于发放奖金、晋升工资级别)设定考核指标权重也应有所不同。所以,选择和确定什么样的考核指标是绩效考核中一个非常重要同时又比较难于解决的问题。对一线员工来说,生产经营指标完成的情况比较好取得数据,考核起来相对比较容易;但对于管理者来说,仅仅考核生产指标的完成情况是不够的,还应该考核管理工作的创新等方面。至于工作态度和思想觉悟,在考核时也应该注意指标的设置,要能真正公正公平地评价而非流于形式,考核结果大家都一样。同时考核必须以事实材料为依据,避免主观片面性造成的误差,考核过程和考核结果必须给予公开,做到考核的透明化,还应设置考核申诉程序,从制度上促进绩效考核工作的合理化。

三、领导高度重视,确保全员参与

考核机构应直接由一把手领导,直接对一把手负责,使考核专业化、权威化。考核机构主要负责考核指标体系的确定,考核计划的制定和修改,按工作权重制定奖罚政策,及时进行考核分析,并负责考核的事中控制和考核结果的兑现。在实施具体考核工作时,要抓好两件事: 一是代表一把手实施对副职领导和各部门、各单位一把手的考核;二是监督检查整个企业考核体系的运转是否正常,并及时向一把手汇报,切忌事无巨细、眉毛胡子一把抓,更要防止政出多门的现象。各级管理人员与员工也应改变对绩效管理的认识,不能抱着应付甚至是抵制的心态来看待绩效考评,全体员工都应参与到绩效考评中并了解考评的标准、方法、程序等,以增强考评的透明度;员工参与绩效目标的制定,既加强了管理人员与员工的沟通,又加强了各部门与人力资源部门的协调,达到了企业上下集思广益、献计献策的良效。

四、建立考核申诉制度,恰当运用考核的结果

对员工考核的结果必须允许申诉,以消除误解,化解员工对考核的抵触情绪。通过考核申诉制度的建立和执行,不仅能有效地推动组织的民主建设,还能检验组织管理制度的合理程度及执行程度。同时,绩效考核结果不应仅作为劳动报酬与职务升降的依据,还应该成为绩效改进与制定培训计划的主要依据,记入员工发展档案,成为员工职业生涯发展规划的依据。要使绩效考核的结果能够充分发挥作用,最为关键的一环还是要做好绩效反馈,让职工对自己存在的工作缺陷做到心中有数,并明确下一阶段努力的方向和目标。

绩效管理制度属于人力资源管理的核心内容之一,值得我们在企业管理的实践中去进一步探索和总结。