金融危机环境下，实体经济突围的营销思考

何　慕

企业是理性的经营主体，谁都不大希望健康运营的产业链生态被洗牌后归零重来，各利益相关方会在漠视企业被迫出局和上下游抱团取暖御寒以求转危为“机”破局再生之间做一个博弈和明智的抉择。

改革开放三十年后，正在健康运营的快车道上加速前行的中国经济，突然之间遭遇全球范围内金融海啸的冲击，消费恐慌、市场萎缩，出口导向型企业已经在这轮提前过冬的寒流中群体冻倒，以银行、房地产、汽车等金融依赖程度相对较高的行业为龙头的实体经济也存不断地接受着危机传导。舆论显示，最近几个月以来，CPI持续下滑，PPI更是连续高台跳水，前段时间，央行“五率齐降”才刚刚向国人清晰了货币政策从紧缩走向适度宽松、财政政策从稳健走向积极的严防通货紧缩的宏观政策的调控信号。2008年12月23日，赶在西方圣诞节来临前夕，央行又再次出手，年内第5次降息，存贷款利率各降了0.27个百分点，存款准备金率下降0.5个百分点。所有迹象显示，国内市场通货紧缩的压力骤然加大，社会总需求相对锐减，买方市场的游戏规则将更加主导品牌争胜的天枰。很多成长型企业在经济的“冬天”里，遭遇寒流，步履维艰。

在此危机背景下，透过各类新闻舆论通道，充斥于我们眼球的都是与现阶段企业生存发展休戚相关的关键词“破局”、“突围”、“御寒”、“解困”、“过冬”、“拐点”等等，与此相应的是，上至宏观层面的政府智囊、经济学家，下至各行各业的专家、行家都在纷纷建言献策，力图在各个颇具视觉冲击力的“题眼”背后给读者特别是企业经营者一些良方益策。

其实，综合各方论述，回到企业在危机下经营、成长的基本面上看，无非是“开源”与“节流”两大命题。节流是管理维度的命题，即便“春、夏”乃至“秋天”，该节流还是得节，其不是企业在市场的立身之本，所达成的是企业在竞争中的一种相对优势，用时髦的话讲，即成本领先战略：相比之下，作为营销维度的一大战略命题，开源在这个冬天变得无比重要，危机下的广大成长型实体企业，如果把精力放在节流方面，不仅在“突围”、“解困”等挑战面前，会颇为被动，而且成长性也一定会受到影响。笔者在此抛砖引玉，同大家一起，从企业经营的基本面出发，以“开源”为主线，来探寻企业严冬下的“守正”之道，来进行关于实体企业快乐过冬的营销思考。

一、于产业链而言，营销是一件抱团取暖的精神棉袄

产业链的说法溯源于分工理论，而产业链的形成却是源于市场的形成与发展(准确地讲，发端于交换行为的产生)。从经典理论来看，商品交换产生市场，市场规模的扩大引发分工，分工的深化发展形成产业的横向布局、细分与纵向延伸，并放大了市场的总体规模。现在，我们姑且不论孰因孰果，能定论的是，在社会化大生产和市场规律的作用下，分工形成了产业链，并产生了上下游企业之间纵向的分工协作关系。具体到上下游分工严密的产业链而言，上到原材料、初级产品等生产要素的企业组织，下到面向大众消费市场的终端产品的制造业品牌企业，所有上下游企业都是这个链条上自成系统又彼此相生相依的重要一环。

在产业链的初级形态阶段，市场难言成熟，行业分散，上下游企业之间的协作与供应关系也相对松散。但是，随着行业集中度的不断提高，特别是经济全球化与市场一体化浪潮的洗礼，现在的很多产业从上下游产业链的运营机制与效应来看，都呈高度正相关关系，并且已经显现出速度与效率的价值。这里，不论是市场的外部竞合机制还是产业链的内部共生机制，对现代市场生态下直高效运转的产业链条而言，尽管各个企业和品牌之间存在竞争，但本质上讲，都是一荣俱荣、一损俱损的关系。

所以，面对由华尔街爆发的金融海啸所催生的实体经济今年这个不得不过的“冬天”，企业的开源工作如何开展和推进?营销不能再指望有雄厚资金支撑来全线发力，品牌建设更是无法再“掷万金”，企业御寒与市场制胜的“守正”之道何在?笔者认为，企业的营销战略要转变，要跳出企业做营销，站在产业链的高度做营销；要改过去以“投”为主的营销理念为以“吸”为主的营销理念。一个更为形象的说法其实很浅显，就是企业要明白，过冬御寒并不是一个人在战斗，我们要看到团结互助的力量，懂得说服上下游企业来抱团取暖。而实现抱团取暖的这个过程，其实也正是企业营销价值的一大创新。

比如说，尽管制造业特别是很多外向型企业受到金融危机的传导影响颇大，很多企业群体冻到，但这只是一个笼统的说法，我们除了简单地看到企业的外销订单少了或没了之外，并无法具体得知企业运营困境的全貌。其实，综合金融危机前后的宏观经济走势特别是CPI、PPI等指数的变动情况，我们不难看出，企业陷入困境除了动销乏力、现金断流以外，一个也很重要的原因，是企业的成本在不断攀升，上游来料价格的不断上涨，劳动力成本的不断上涨，品牌营销投入的不断增加，融资成本的不断加码等等。其实，如果没有成本压力，现金流不足，企业是可以通过贷款、债权融资等渠道解决自己的资金问题的，但事实却是，上游原材料供应价格不断上涨，而自己由于不掌握市场定价权，无法通过涨价来将自己的成本压力转移给渠道和消费终端。最近几个月，PPI虽然不断高台跳水，却一直未出现负增长，只是增长的幅度在减弱，绝对的成本却没有下来。也就是说，来自各方的成本压力在不断稀释企业的利润和蚕食企业的资金储备，而企业却只能“将所有问题自己扛”。

这类企业应该跳出来，将自己在产业链中所处的位置和所担当的角色价值充分演绎和放大，向自己的上、下游做好公关诉求，明示自己目前的处境很危急，破产、倒闭对自己来说未尝不是一种超脱，但是，对整个产业链而言，这个影响却是牵一发而动全身的，自己的轰塌势必会引发上下游产业格局的重新洗牌与裂变。谁都知道，经济危机是周期性的，给企业造成的危害也是阶段性的，现在正所谓“冬天到了，春天还远吗”?挺一挺，企业一定能够迎来复苏回暖的季节。现在最有必要且能够帮助企业挺一挺的，就是来自于上下游的各个利益相关方。企业是理性的经营主体，谁都不大希望健康运营的产业链生态被洗牌后归零重来，各利益相关方会在漠视企业被迫出局和上下游抱团取暖御寒以求转危为“机”破局再生之间做一个博弈和明智的抉择。

这一精神营销的结果，或许不会促使各利益相关方在实物上给企业多少无偿的支持，但隆隆冬日，起码能在资金结算、债务周转、部分或关键产品的让利等等的细节上，给企业以宽限和适当的分担。更为重要的是，企业站在产业链的高度看待自己的危机，

面对严冬的经营决策，无形之中被加了件精神棉袄，眼界能更宽一些，思路能更清晰一些，步子自然能更扎实、稳健一些。

二、于价值链而言，营销是一种裂变创新与增值过程

正如迈克尔·波特的描述，每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来演绎。也就是说，企业的价值链是由一系列相互联系的创造和传递价值的活动构成，这些活动存在于从供应商的原材料获取到最终产品的动销与消费服务之间的每一个环节，且相互关联、相互影响。

实践中，从经济哲学的维度讲，价值链在经济活动中无处不在，如上下游关联企业构成的行业价值链、企业内部职能结构之间价值联结所形成的业务价值链等等，每个价值链相对又自成系统。但是，不论价值链的形式如何发展变化，其本质是不变的，即价值链是由一系列能够满足目标消费者需求的价值创造活动组成的，这些价值创造活动通过信息流、物流或资金流联系在一起，并且，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能实现多大价值增值产生影响。

从这个意义上讲，企业间的竞争，不只是某个环节或某个单项的竞争，而是整个价值链的竞争，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。如果用营销的语言来诠释，企业的综合竞争力也称全面竞争能力，是由企业自身各块面的子系统的竞争能力系统支撑起来的。企业要想在市场角力中胜出，就不能令自己的营销系统及企业运营的各个块面出现致命的短板，换而言之，企业内部价值链的各个环节不能出现薄弱环节，要有机协调、良性运营，才是企业的制胜之道。

但是随着市场的日益专业化细分，特别是现代科学技术的日新月异与产业的嫁接，产业价值链中各个环节对价值创造的贡献已经发生了很大变化。波特认为，价值链上的所有价值活动中，并不是每个环节都创造价值的，只有某些特定的价值活动才能真正创造价值，并且，这些真正创造价值的经营活动构成了价值链上的“战略环节”，企业要获得和保持价值链的综合竞争优势，关键是在保证这些特定“战略环节”的竞争优势。

大师的观点高屋建瓴，从战略管理层面来阐述，其主张的是密切关注企业的资源状态，培养和建立自己在行业价值链和内部价值链的关键环节上的核心竞争力，科学合理利用价值链所带来的最优化效益，以形成和巩固在行业内的竞争优势。

笔者这里的价值链竞争分析是从营销层面来阐述的，营销不只是一门学科，更是在市场上指导企业拼杀的一门实战技艺，有的时候是要“白刀子进红刀子出”，来不得半点思辨和纯学术，一句话，实用才是硬道理!

就产业链竞争模式而言，“微笑曲线”生动地告诉我们，产业的利润已经并正逐渐向产业链的研发和营销服务两端转移，中间制造环节沦落到产业价值链的最末端，受到上下游纵向的层层控制与压榨。按经济学原理，作为凝结在商品中的无差别的人类劳动，我们很难用一个绝对公正的标准来衡量制造环节所创造的价值到底比上游研发与下游营销服务所创造的价值少多少。但是，面对制造环节在产业链上沦落到今天这样一个价值链底端的尴尬局面，用营销的逻辑来诠释其实并不难理解，在社会化大生产和国际分工的推动下，产业特别是制造业在不断向原材料、劳动力等成本相对低廉的市场转移，制造环节在产业链上基本丧失话语权，这直接导致了产业在价值的创造和传递上发生着不等价交换的市场行为，不论是上游技术输出还是下游渠道采购，其议价能力都占了强势，不断在与中司制造环节的交换中压榨和蚕食着制造环节的剩余价值，这也是中国目前众多产业发展亟须解决的问题。

作为制造业大国，要扭转这一困局，根本之路自然是转变自己经济增长的发展模式，大力开展科技创新，发展拥有自主知识产权的优势产业，使自己在世界产业链的位势向上游攀升。此外，做强制造业，冲破自己所在的产业价值链底端的弱势格局，也不失为务实之道，“先进制造业”的战略构想的落地除了加大研发的投入之外，从营销的范畴讲，就是嫁接和融入品牌、营销等服务基因，打造服务化的制造业，不断增加产业链制造环节的服务化赋值，使其跳出总在价值链末端徘徊的藩篱。在此，笔者想就价值链裂变创新与增值分享两点：

1、营销是一种基于系统运营观之上的模式制胜

这是相对企业资源要素的调度和整合而言的。只有辨明主导营销制胜的基因，才能有助于我们看清市场的新商业本质。过去，一两个营销要素的组合就会让产品、品牌的市场地位发生质变；现在，即便所有的营销要素都组合在一起，失败的几率依然很大。这里，价值链裂变创新，关键是如何整合内外的资源和要素，并在此基础上架构适合自己的成长模式。

市场生态无比复杂的今天实则是一个营销迷失的时代，“多则惑”是这个市场的典型特征，“甲之良药，乙之砒霜”，不同企业因不同的市场地位，成长的路径选择与手段实施必然存在差异。问题的核心在于，你能不能用属于“自己的方式”实现成长。所谓“自己的方式”，笔者认为，就是根据自己的市场地位与组织内外的资源配置，在体系化营销思想的指导下，制定符合自身实际的成长模式与发展策略，在系统发力的模式制胜下，转换强弱之间的主导因素，找到改善和促进销量质变的核心驱动因素——成长基因，不断加以创新、延伸、强化、组合，产生聚变能量，从而获取主动式成长的突变。

换言之，企业内外资源和相关营销要素始终处于变量状态，市场格局的演变亦存在诸多的“不确定性”，谁能在企业内外部资源及相关要素的调度、配置与整合中动态掌握市场运行“通则”，在系统运营观之上，重新排列组合，架构自己的发展模式，不断激活、引爆更多市场元素的能量，谁就能打破既有的市场格局，成长为新市场的领导者。

2、营销是一种对不良资产的重组与竞争力的再造

有关不良资产重组的观点，多见诸于管理咨询等战略性的论述，笔者这里就着营销的逻辑来演绎，看似有些“牵强”了。但是，企业不良业务和不良资产常常会低效率地占用企业大量的资源和绩效要素、摊薄企业的利润、影响企业的盈利、稀释企业的竞争能力，不利于甚至是有害于企业在市场角力中的胜出，某种意义上，我们又不得不将企业不良业务和不良资产的重组落到营销的命题上来剖析和应对。

不论哪行哪业，企业市场角力的博弈筹码无不潜干企业内外的两大价值体系，对外部价值体系而言，存在行业价值链的各个环节所联结的相对独立又相互依存的价值活动，如有供应链整合系统、外部物流系统、市场营销系统及售后服务系统的等；对内部

价值体系而言，存在于企业内部的五大业务活动块面所联结的职能系统的价值活动，譬如上游的设计研发系统的新品开发、技术创新或升级等，内部供应系统的设备与原料采购、仓储、库存管控等关联活动，生产供给系统将投入转化为最终产品的各类相关活动等，人力资源系统的人员招聘、培训、开发、任用及薪酬激励等相关活动，运营辅助系统如财务管理、流程管理等关联活动。

用波特的话讲，尽管不是每个价值链环节都创造价值，但两大价值体系中的价值链上的所有联结价值的活动都首先需要价值的投入，我们暂且将不创造价值的价值活动作为企业价值创造的辅助系统来搁置不论，这样较而言之，一旦创造价值能力弱或价值创造日渐依赖于高成本投入来拉动的价值环节得不到及时优化、改良，势必会引起价值链乃至价值系统低效运营，甚至会掩盖企业优质资产与财务真实状况，误导经营决策。

我们回归到企业经营的基本面来讲，企业对两大价值系统的诉求不外乎开源、节流两大永恒命题。就价值链的竞争力而言，一味做大未必总是胜出之道，低效甚至负效地做大实则是一种负重前行、乃至倒退，唯有有选择地主动剥离、放弃和重组才是集约化经营模式下的更高境界的做强与制胜之道，笔者认为，就企业内外价值链的良性运营来讲，营销职能系统的价值主要落在服务于对亏损业务和不良资产的剥离与重组、不良业务和资产所占资源和要素的整合与盘活以及基于系统制胜竞争能力的优化上。这样，企业在优化了资产结构，提高了资源利用效率和完善了内部经营机制等的基础上，能够轻装上阵，做大、做好、做强主业，而从某种意义上讲，这就是竞争能力的再造!

三、于消费者而言，营销要问需于民，实施“民牌”战略

曾几何时，我们的营销职能系统总是习惯于在企业既有的产品和服务下去开展工作，先有生产再找市场，企业开发、生产何种产品很少是基于行业的成长性和科学严谨的市场调研之上的，大部分是源于企业的先天继承或创始人的某种创业特质。

对这一阶段的营销工作而言，尽管我们很难说企业的产销总是适销对路，但在科特勒先生“4P”等理论的启迪与助力下，国内的市场一度还是风生水起。只是，走过市场经济发展的初级阶段，当市场生态被进入者的冲击和日渐白热化的竞争血染得愈加复杂的时候，“4P”理论也不断获得新的发展和演绎，“4C”、“4R”等理论的兴起，某种意义上讲，其实就是针对市场生态不断出现的新情况、新挑战而言的。

就现行经济所处的下行期的市场生态和形势而言，有两类企业将主动或被动地处于转变经营策略关键阶段，他们需要真正从消费者维度出发，来提炼和定位自己的品牌营销诉求、规划和打造有需求导向的产品线、诊断和激活自己的渠道分销策略。

首先，出口转内销型企业的产品和服务。一直以来，由于本土制造业长期以来相对沦为世界制造业的价值链末端，很多外销企业基本是完全或部分以OEH、ODM等代工方式为国外品牌运营商做嫁衣而存活的“三无”企业。当华尔街的传奇破灭之后，西方国家的实体经济受到金融危机的剧烈传导，购买力下降、需求萎缩、消费降温、市场日渐萧条，很多出口导向型企业被迫撤出甚至是逃离西方市场，回归本土市场。然而，这条回归之路却是异常坎坷，一般而言，出口导向型企业回归本土市场后，都会陷入无品牌、无渠道、无队伍等境地，企业无不面临品牌建设、渠道规划与分销、队伍打造、终端动销、销售管理等营销系统在实操层面上的挑战。此类转型企业从“无”到“有”的拐点何在?笔者认为，出口导向型企业转战国内市场，要记住一点，国际贸易的简单买卖逻辑，在国内市场行不通。营销国内市场，我们每一步都要“问需于民”，司需于民是产品适销对路的根本保障，问需于民是制定和实施“民”牌战略的前提和落点，问需于民是顾客或消费者导向的营销哲学的最本质与最形象的演绎，问需于民是切营销的法、术和器的内在价值准则。这类企业尽管在国内市场几乎空白，但正因为此，他们往往可以轻装上阵，占有主动之“势”，做到低成本启动公司营销系统，实现品牌资产的有效提升。

其次，走惯了砸钱“创”品牌之类老套路的资金依赖型品牌企业。改革开放后，过怕了商品物资短缺日子的中国老百姓随着收入的增加，对消费表现出了极大的热情，市场经济的蓬勃发展也极大地刺激了商家追逐利润的本能，随着市场进入者的不断涌现以及跟随者与挑战者的前赴后继，市场开始有了竞争并日趋激烈。当然，正如市场生态的进化规律一样，竞争生态也走过了从成长到成熟的一个个历史阶段，如果说，产品竞争是市场单点竞争时代的典型形态的话，那么，品牌竞争就是市场告别单点进入全面竞争时代体系营销集大成的典型代表了。这个过程中，福建、浙江等地先行起来的一批企业在率先掀起的品牌竞争浪潮中抢得了先机，获得了快速建立强势大品牌的契机，品牌和销量都得到了不错的提升。但是，越来越多的企业特别是一大批成长型企业死在了创立品牌和打造“名牌”的路上。无数中小企业用勒紧裤腰带省下来的血汗钱，捧红了大小明星，养活了难以计数的品牌策划与管理的专业人士，推高了行业竞争的复杂度，筑高了媒体投放的传播门槛，结果，很多企业看似品牌“知名度”上去了，但这些花了大钱叫卖出来的“品牌知名度”却很难转化为企业销量与利润的提升，更别说掌握市场定价权和品牌溢价能力了。从这个意义上讲，很多企业的“名牌战略”其实只是花钱挣了声吆喝，尚未能给自己的品牌资产真正做加分。经济下行期，企业都面临开源乏力、销量与利润俱减、现金流短缺的困境，如此资金链绷紧的情势下，传统的一掷万金的砸钱“创”品牌的套路显然是难以为继，企业如何才能奏出低成本创建强势大品牌的和谐乐章?还是那句话，做营销、创品牌，要摒弃传统粗放式的“名牌”成长路径，摒弃品牌建设就是在媒体造势和产品包装上做文章的肤浅认知，要坚持消费者路线，学会在消费者心智上鸣曲烙印，使自己的品牌核心价值高度迎合消费者的心智追求，并在品牌资产各个层面的建设与提升中同消费者心智达成高度共鸣，化“名牌”战略为“民牌”工程，如此，在适销对路的产品力支撑下，营销系统的地面发力才能真正为品牌的畅销、长销、高价销有所作为。

四、于时代而言，营销谋势，非常时期需要非常信心

就当前经济形势而言，金融海啸对实体经济的危机影响正持续深化，中国作为全球化背景下国际分工链条上的重要一环和世界制造业中心，自然也是难以免遭“流感”。用温家宝总理在达沃斯世界经济论坛2009年年会上