企业培训效益的探讨

许　悦

摘要：当今企业越来越重视培训工作，但许多培训的效果还不尽如人意。文章从培训内容等方面分析了制约企业培训效益的因素，提出了对企业提高培训效益的一些建议。

关键词：企业培训效益思考

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)04-280-02

一、开展培训效益评估的意义

什么样的企业培训才是成功的?如何评价企业的培训工作?如何衡量企业培训效果?这应是企业应当要回答的问题。对培训效益进行评估可以较好地回答这些问题。一是开展培训效益评估可以衡量培训工作的好坏。二是开展培训效益评估可以更好地指导培训工作的开展。三是开展培训效益评估可以获得受训者的认同与支持。提高领导者重视程度。

不开展培训效益评估，而采用传统的投入指标来衡量培训工作，容易使得企业管理层在决策上更倾向于将培训当作成本费用，而业务管理者也会将上述指标的结果看作是本部门工作时间的损失，不利于培训工作开展获得有效支持。

二、培训效益的评估模型

从企业培训效益的特点可以看出，要全面客观地对培训效益进行评估不是一件容易的事情，需要一套复杂的体系。特别是培训效益常常难以量化。例如，领导者思想更新方面或是补充一些新知识或管理知识。这些知识对企业的发展非常重要，但究竟它能给企业带来多大收益就非常难于衡量。因此。传统的培训评估采用了投入指标衡量。常用的投入指标有：年度员1人均培训费用；年度培训费用／销售收入(年度培训经费／薪资总额)；年度培训人时数／工作总人时数；年度员1人均培训时数；年度培训人次数／员工总人数……。

但是投入指标反映的是投入和过程的状况，没有反映培训产出方面的情况，培训为企业作出的实际贡献并不清晰，近年来为了衡量培训的投入与产出情况，逐步引入了一些培训产出即培训效益的衡量。衡量企业培训效益有不同的方式，一是定性评估法，二是计算评估法。

1、培训效益定性评估。培训效益定性评估的方法通常是采用主观评估法，就是人力资源部门与受训者本人以及相关人员，例如受训者的上级、同事、下级等。共同探讨受训者的行为改变和行为改变带来的效益。尽管这种方法不够准确，但因为广泛地征集意见，因而能够得到大家的认同。还有比较理性一些的如柯克帕特里克的模型评估方法，将培训活动分成反应层、学习层、行为层和结果层四个层次，不同的层次可采用问卷、绩效考核、笔试等方式开展评估。

2、培训效益计算评估。通过计算衡量企业培训效益。可以分别有短期效益评估和长期效益评估。

(1)培训短期效益可采用菲利普斯提出的以结果为中心的投资回报率方法，投资回报率的计算公式为：

投资回报率：培训的年净利润／培训的总成本x100％

其中培训的总成本包括企业进行培训的开发、实施整个过程中所支付的所有费用，培训的年净利润是指员工接受培训后为企业创造的总利润与受训员工在假设不接受培训情况下将创造的总利润之差。也称为增量利润。受训员工在不接受培训情况下创造的总利润可根据历史数据进行预测而得。

(2)培训长期效益的评估比较复杂，首先分析培训长期效益。可从经济效益、科技效益和管理效益三个方面进行分析寻找评估指标。经济效益是指培训后员工操作会更为熟练，在实践中应用培训知识，产品质量大幅度提高，事故发生率显著降低等。其主要评价指标有：劳动生产率的提高、生产成本的降低、产品质量的改进、资金和设备利用率的提高、故障率或事故率的降低等。科技效益是指企业的培训还为企业带来一定的科技效益。主要表现为企业员工的技术和知识的更新。企业科技创新能力的提高等等。其主要评价指标有：职工知识和技术水平的提高、促进对先进技术的应用、科技新领域的开拓等。管理效益是指企业人力资本培训能够产生一定的管理效益，这要在较长时期内才有所体现，一般采用定性分析法，其主要评价指标有：企业员工团队协作水平的提高、顾客满意度的提高、品牌价值的提升、企业形象的提升等。明确了有关指标后长期效益可运用多层次模糊综合评价法进行评估。层次分析法(AHP)是一种多目标决策方法，应用在管理中解决许多复杂、模糊不清的相关关系如何转化为定量分析的问题；模糊综合评价法则是基于模糊教学模糊集理论对评价对象作出综合评价的一种方法。主要的步骤是通过建立因素集、建立评价集、确定评估指标的权重、建立模糊评判矩阵等构建一个模糊综合评价模型再作出模糊综合评判。

三、培训效益的影响因素

从成本与收益的角度进行考虑。差额的值越大培训效益就越高，反之培训效益越低。员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程。理想地说，培训活动由四个步骤构成：评估、建立培训目标、培训评价。培训活动完成之后还有员工培训培训内容吸收、运用于工作活动中等。分析培训活动的每个步骤，对培训效益产生影响的因素主要有：培训内容、培训实施者、培训对象、培训方式、培训时机、培训规模、培训师资、培训地点等。各因素影响了培训实施效果，如：培训实施者的专业素质及对企业的状态了理解程序、培训内容是否具有针对性、培训方式是否个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择是否恰当。培训对象对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等都会影响到培训的效益。这些因素不仅影响到培训活动的成本，也影响到培训活动的收益。

四、提高企业培训效益的途经

探讨提高企业培训效益，就应当考虑培训的各影响因素。控制培训成本，合理开展企业培训，追求培训效益的最大化。

1、树立理念，培训是系统工程。企业发展需要人才，加强人力资源培训，企业才能具有持续发展的核心竞争力，这已成为共识。做好培训不是只办好一个培训班。而是能适应企业需要。长期的、有效的培训开发出企业需要的各类人才，因此是培训一项事关全局、着眼长远的系统工程。必须建立培训系统。建立一套科学完整的培训流程和有效机制，鼓励和引导员工通过终身学习实现自我价值，形成一种以创建学习型组织为目标的培训文化。同时在每一个培训活动中精心设计每个环节，即做好培训评估、建立培训目标、培训评价还有培训反馈等，注意培训中各环节问的关联。保证培训质量。并从人力资源开发的整体来协调和把握培训工作，从而使这项系统工程在结果上达到最佳效果。此外，还需要来自管理高层的支持和重视，这是培训成功不可或缺的因素。高层的支持不仅包括费用方面的支持，还需要他们的亲身参与，包括作为培训讲师给人员授课。作为人员接受培训等。只有这样。他们对培训的认知才会深刻，企业才能形成一个重视培训和学习的氛围。许多高层认为自己掌握的知识足够了，不需要培训了：给中基层培训就可以

了，事实上正好相反，越到高层越应该培训，高层视野的高度决定了企业发展的高度。

2、有的放矢，做好员工培训需求分析。培训评估，建立培训目标是实施有效培训的前提条件。企业开展任何活动都不能无的放矢，需要有一个目标，培训活动也是如此。当今社会多极化，企业发展需要不同及员工情况差异，导致了员工在培训中会“各取所需”。而且只有员工期望去使用知识，培训才能谈上效果：只有准确了解培训前后能力的差距。才能够知道培训的贡献。这就要求培训前要进行认真的培训需求调查，以提高解决问题能力为目标、以提高胜任能力为导向，对即将参加某个培训项目的受训人员进行详细周密的培训需求分析，准确把握他们的知识和能力状态。以及他们有多大的意愿在工作中使用即将学习到的知识。发现实际工作与理想工作之间的差距，并找出产生问题的原因，分析员工的知识、态度、技能与问题产生的联系及影响大小，找出关键因素，从而发现潜在的培训需求。在培训中充分考虑员工差异因素，按需施教，尽可能创造条件为学员量体载衣，满足学员个性化培训需求，使培训从一般普及为主向个性提高为主的转变，提高培训工作的准确性和实效性。避免无培训需求分析、计划随时尚而定的、培训内容、培训师资依赖培训公司、培训评价凭感觉等现象。而且选择培训时象时也不要只选择“能走得开”的员工，而不是依据企业需要从人力资源开发的角度培训对象。

3、结合实际，确定培训内容和方式。在培训需求调查的基础上。确定培训目标和培训内容，通过不断整合企业和员工的培训目的，使培训目标更加清晰明确，培训内容更加符合实际需要。根据调查分析寻找问题，制定针对性和个性化措施，不能使培训内容盲目跟随市场，若员工能力不足，需要从提高能力方面入手；如员工努力程度不够，则要究其原因。另外从企业实际出发，坚持以人为本、学以致用的原则，将培训与员工职业生涯设计结合起来，将培训屡次推向深入，开发员工潜能。提高企业活力。

4、发挥优势。整合优化企业各类培训资源。在激烈的商业竞争中，各企业都已形成了自己的特色和优势，开展企业培训工作也要充分利用企业现有资源，发挥企业优势，可以有效的降低成本，提高培训效果。如在企业内部建立专兼职教师队伍、培训师对于保证培训质量至关重要，强化专兼职教师队伍建设，使其真正成为业务上精通、教学上过硬的专业骨干。既节约了外聘教师的费用也确保了授课内容更能符合企业自身特点。另外利用企业局域网或其他网络平台，建立企业内部的信息库开展培训，包括建立网络图书资料、教材、音像资料等，这样充分利用了现有资源，个人培训还可以不受时间限制，有效降低了培训成本。同时还可加强信息化建设。此外一个企业内部不同的部门、体系也都有自己的优势和资源，优化整合不同体系的培训资源，实现资源合理配置，促进各类培训资源规范有序流动，实现企业内培训资源共享。也可以为企业内开展大规模培训提供有力保障。

5、开展评估，提高培训效果。企业培训效益评估比较复杂，需要相当的精力和成本，人力资源部门不必对每一个培训项目的效益都进行评价。比较理性的做法是，在众多的培训项目中。挑选一个最容易衡量效果的项目进行认真计算，或者仅选择一些有代表性的指标进行对比。比如某些企业利润会受到市场等综合因素影响而难以客观对比，那么就可以仅选择劳动生产率、生产成本、事故率、质量合格率等有代表性的指标进行对比，这样就一定有很大的收获。

6、以人为本，强化培训与其他人力资源管理的有机结合。企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。培训的目的在于使用，无的放矢的无效培训是一种浪费，培训后不能很好地加以使用同样是一种浪费，而且会挫伤员工参与培训的积极性，员工的培训意愿对于培训效果有重要的影响，建立有效的培训与用人、薪酬相结合的机制。制定相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度。形成培训的激励机制，这样才能使员工真正重视培训，这点在外资企业里表现得非常突出。如麦当劳公司的管理培训，员工的每一次晋升都伴随着管理培训，而且每个层次的培训内容都不同，这就使得公司的员工真切地知道培训发展对于个人来说意味着什么，从而珍惜每一次培训机会。美国微软公司人力资源部也同样制定有“职业阶梯”文件，有效量化、便于实际操作和评估的机制使企业培训形成了良性循环。我们在制定人力资源的有关制度时，注重形成培训、考核、晋升、待遇一体化培训激励机制。将企业发展与个人职业生涯设计结合起来，如员工业绩考核中纳入培训方面内容、改进员工培训选派方式、推行管理人才岗位培训制度等，让每个人知道自己得职业生涯发展，让他们奔着希望目标前进，参与培训学习的动力就会大大加强。

责编：贾伟