浅谈多元化经营战略的实施对策

施　颖

摘要：中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。然而。许多企业发展多元化经营战略时，盲目跟风，失败的较多。文章主要通过对海尔企业进行多元化经营的实例进行分析，结合企业核心竞争力研究的最新成果，提出我国的企业应选择基于核心竞争力的高度相关多元化战略，认为企业核心竞争力是多元化经营战略的先决条件和根本依托，企业只有发展基于核心竞争力的多元化经营战略才能成功。

关键词：核心竞争力企业多元化经营战略

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)04-240-02

企业多元化经营的成败归根到底在于企业是否有专业化生产规模及其核心竞争力的支持。换句话说，只有把多元化经营战略放在核心竞争力的框架中考察，才能认清多元化经营中存在的问题并提出切实可行的解决办法。在面对着来自强大竞争对手的威胁，企业不应片面追求高度非相关多元化，重视规模的扩张。而应集中精力，专注于主营业务的发展，重视核心竞争力的培育和巩固，在此基础上，推行稳妥的相关多元化，才是我国企业现阶段的现实可行的选择。

一、海尔集团多元化经营的启示

1、海尔的多元化之路。海尔起家于电冰箱，在获得了中国第一之后，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。空调方面，迅速取代眷兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。海尔这一品牌也成为消费者心目中值得信赖的中国国内家电行业的头号品牌。而也正是这一点。海尔将它看成了其赖以快速扩张的基础。

然而。对于大多数中国企业来说，多元化几乎是一个永远也搞不掂的Puzzle，遗憾的是张瑞敏与海尔在这个问题上似乎也未能幸免。海尔1995年开始迈开了其非相关多元化道路，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。而随之而来的状况令人惊讶：药品的失策、家装的尴尬、金融的困顿、电脑的休克、手机的弥留，缺乏创新与冠军产品的海尔多元化一点也不“海尔”，甚至正在失去梦想。

一位长期关注海尔的分析师说，海尔复杂的多元化产业布局，更像是编织“一张资产和资金周转的网”——这张网，除了让海尔以营业额计算离“财富全球500强”越来越近之外，并没有给海尔带来实际的利润。

2、海尔集团多元化经营的启示。海尔在非相关多元化的领域的运作。破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好。要做就做第一”的公众品牌信念。这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是成功的，值得国内其他企业学习。但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。这能给国内其他企业有所启示：应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略，并且实行多元化战略后，企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。

二、我国企业基于核心竞争力的多元化经营战略实施的对策

我国企业在壮大企业实力及规模的过程中，若采取多元化战略，既要考虑核心竞争力在企业发展过程中的重要意义。还要考虑企业进行多元化时所选业务之间的关联程度。因此，应注重核心竞争力的培养，在以核心竞争力为基础的前提下实施相关多元化经营，具体的对策如下。

1、培育核心竞争力，实施内部归核化战略。世界500强企业的做法是：在实现多元化之前，首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略，就是要求企业集中资源，培育其核心竞争力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。对于一个企业而言，有了核心竞争力才有核心主业，没有核心主业是不可想象的，没有核心主业就相当于企业没有重心。重心不重，就不稳，企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。

因此，对于我国企业，一方面，把核心产品和主导产业做大做强，集中力量把企业培育成有较高知名度、具有核心优势、处于市场领导者地位、充分享受核心产品规模效益的企业，为多元化经营聚集足够的实力。另一方面。管理要跟上多元化步伐，企业应加强高层管理人员能力的提升和科学管理机制的建立，重视企业战略规划与管理，塑造企业共同的价值观和企业文化，为实施多元化经营打下扎实的基础。

2、结合行业特点尽量选择进入与核心竞争力有较强战略关联的产业领域。战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力，比较容易的扩展到相关业务领域，从而扩大竞争优势的范围和力度。从整体上提高企业的竞争优势。一般来说，我国企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立起来的核心竞争力关联密切、容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。不要为一时的利润所吸引，要考虑核心竞争力能够作用的领域，确保多元化经营的成功。

迈克尔·波特认为，成功的多元化能够通过业务之间的资源和技术共享给企业带来巨大的收益。通过多元化可以将企业原有的人员、技术以及管理经验等优势带到新业务中去，同时还可以充分利用企业现有的销售渠道、物流体系等。实现企业核心竞争力的共享。

3、选择合适时机实施多元化经营，防止核心竞争力分散或弱化。多元化经营的时机选择要综合考虑诸多因素。尤为重要的一点是行业或产品所处生命周期中的位置。接发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般地说，只要在现有产业内投资仍有盈利增长的机会，即产业生命周期尚未进入成熟期或者还有继续扩大市场的机会，就没必要急切追求多元化。如果过早多元化，容易削弱公司原主营业务的竞争力，最终可能导致企业在主导产品或者主营业务竞争中失去市场和优势，同时由于多元化初期新业务往往需要大量投入的同时并不能很快带来利润流，从而导致公司总体竞争力下降。许多情况下，这种削弱不仅是能力方面的。管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果将会十分严重。

我国的企业可在其所在的行业进入成熟期或衰退期后，企业本身所处的行业竞争十分激烈或者已经进入了夕阳时段。进行多元化经营。因为，企业在成长期间为占领市场必须进行大量的投资，如研发投入、营销和管理费用等，不可能有足够的资金和能力进行多元化经营。而企业在进入成熟期以后，行业竞争地位渐趋稳定，市场占有率较高，管理机制日益完善，企业的资金也比较充足。有了较稳定的核

心竞争力，这时企业就有了剩余的可支配的资源和能力进行多元化经营。另外，当企业原来所处的行业处于衰退期时，企业剩余资源障碍很高，通过多元化经营寻求新的发展领域是解决问题的有效措施。

4、从核心竞争力出发慎选欲进入的新行业，缩减多元化经营范围。随着经济全球化、加入WTO和买方市场的形成、市场竞争日益加剧，多元化经营意味着企业将在多个领域与其他企业竞争，这势必要求企业慎选欲进入的新行业。

综观众多国内企业多元化的例子，会发现：很多企业都涉足了和自己老本行不相关的领域，尤其是在上市公司里面。很多企业动辄涉足几十个行业，整个一个大杂烩。然而。真正取得成功的企业却少之又少，再加上资产重组这些年来在国内的风风火火。很多企业都想从中分一杯羹，资本运营的魔方无时不在诱惑着企业，于是很多企业顾不上行业相不相关，也不管自己具不具备在新行业经营的相关能力，先做大了再说。我国企业普遍规模较小，资本、人才、技术等重要资源不足，这决定了企业一般不宜进行大规模的非相关扩张，企业应从自身的资源和能力出发开展适度多元化经营。

波特对企业多元化的研究表明，如果企业进军的是全新的领域，其绩效也常常令人失望。而在被购并的事业单位中，会有六成以上再被转卖，而在不相关行业的购并过程中，转卖的记录更是居高不下，平均转卖率高达74％。

企业进行多元化的好处有一点就是在于能够享受技术转移和资源共享带来的收益，这一点非常重要，可是资源共享和技术转移是有一定条件的，那就是两个共享单元之间必须有一定的关联，如果是两个风马牛不相及的行业，要共享资源恐怕就比较困难。因此，不要看着别人赚大钱就盲目地进入一个对自己来说很陌生的新行业，因为，你并不知道那个行业对你来说意味着什么。

三、结语

通过以上论述和分析，笔者认为，企业多元化经营必须基于核心竞争力才能取得良好业绩。在基于核心竞争力的企业多元化经营战略理论指导下。我国企业应更多地专注于专业化经营，专注于在主业中培育核心竞争力，而不是过早、过度、盲目的开展多元化经营。采取适当的方法培育了稳固的核心竞争力之后，以此为基础逐步开展多元化经营才是我国企业正确的战略选择。总之，核心竞争力是企业多元化经营的基础和前提，对于尚处于竞争初期的中国企业来时，在发展专业化生产规模的基础上，围绕核心竞争力实施高度相关的多元化经营才是明智的选择。

责编：贾伟