民营企业薪酬管理存在的问题及对策研究

刘志坚

摘要：人才是企业发展的关键，更是民营企业发展的一个主要制约因素，如何充分利用薪酬管理，发挥其留住人才，激励人才的作用，对我国民营企业而言，意义重走。文章从薪酬管理的内涵出发，对我国民营企业的薪酬管理现状进行分析，寻找其不足，并有针对性地提出有关民营企业薪酬管理的解决方法和策略。

关键词：民营企业薪酬管理策略

中图分类号：F270文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)04-235-02

一、论文的研究背景和意义

改革开放20多年来，我国的民营经济发展迅猛。民营经济已经成为国民经济的重要组成部分和经济增长的主要来源，截止到2005年年末，在我国GDP中，民营经济占到了66％，民营企业数量，从1989年的不到9万家，发展到了365万家，民营经济已经成为社会就业的主要渠道，社会稳定的基本因素。然而，统计调查发现，我国民营企业的寿命短，平均只有2.9年。与之对应的是，民营企业的人才流动率接近50％，远高于优秀企业的人才流动率15％。人才，已经成为制约民营企业生存与发展的一个重要因素。

综合来看，民营企业人才流动性大的原因有很多，其中，缺乏有效的薪酬管理机制是一个重要原因。据中国企业薪酬调查显示，私营企业的薪酬满意度较低，回答“不满意”或者“非常不满意”的占到了28.5％，可见，缺乏有效的薪酬管理已经成为制约民营企业留住人才，激励人才的一个重要因素。

二、薪酬管理的内涵

薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态，包括心理和社会性因素，例如安全感、成就感、满足感、公平感、自我实现感、尊重感；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。

三、民营企业薪酬管理存在的问题

1、缺乏有效的薪酬理念。薪酬理念是薪酬体系指导思想，是整个薪酬体系的灵魂，它鲜明的表现出一个企业在薪酬管理方面的价值导向，即企业薪酬的支付对象和支付标准。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，也不知道该如何分配，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视，导致薪酬没有起到应有的激励作用，形成人才的大量流失。

2、缺乏有效的薪酬管理制度。薪酬管理制度是指企业薪酬的支付对象和支付标准的具体落实和体现，是落实在企业有关规定、文件上的成文的东西，是企业支付薪酬的依据和标准。民营企业的薪酬管理往往缺乏明确的薪酬管理制度，薪酬的支付带有很大的随意性和主观性，同时，民营企业的薪酬管理制度往往具有很大的不透明性。

薪酬支付随意性体现在员工的薪酬标准随意性过大，往往由企业领导人根据具体情况通过谈判来确定，缺乏有关的制度约束，往往前后不一致，甚至出现同工同岗不同筹和低岗高筹现象。与之同时，员工薪酬调整缺乏相应的机制，调整的标准和金额缺乏科学的标准依据，加之民营企业的薪酬管理制度具有很大的不透明性，使员工无法正确预期自己的薪酬，更无法对自己的努力获取一个相应的薪酬判断，从而很大程度上弱化了薪酬的激励作用。甚至可能由于领导者个人喜好以及识人用人能力的缺失导致薪酬支付与能力倒挂，让真正的人才丧失对企业的信心离开，产生人才管理中劣币驱良币现象。

3、薪酬结构不合理。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。民营企业往往存在薪酬失衡的问题，比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素。激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

4、薪酬内部分配缺乏公平性。薪酬分配的公平性是薪酬管理的一个基本目标，也是薪酬管理设计的一个主要原则。所谓薪酬内部分配的公平性，是指员工对于企业内部薪酬系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。这种公平性往往设计到企业员工对于自己本人薪酬与企业内部不同职位员工以及相似职位员工的薪酬水平之间的对比结果。这种公平性具有一定的隐蔽性。常为企业管理者所忽视，民营企业尤为突出。常常表现在：(1)职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础，民营企业往往对职位价值没有进行科学的评估，无法正确界定职位的价值，从而造成了评价的不公正和分配的不公平，影响了企业员工的士气，丧失了应有的激励作用，造成员工的流失。(2)薪酬的确定投有基于能力与绩效：在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性。不能很好地体现出薪酬的激励作用。员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会用“脚”投票，离开公司。(3)职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一。因为公司没有建立多种通道的职业发展通路。结果导致大家都去挤管理这一独木桥。如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

5、忽视薪酬中的精神价值。薪酬可以分为内在薪酬和外在薪酬，精

神价值是薪酬的一个重要组成部分，它往往是员工从工作或者职位本身所获得的精神满足，具有非常重要的激励作用。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足，在大多数中小民营企业中，老板将薪酬和钱等同，忽视了员工的精神价值需求，员工的人格得不到尊重。优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

四、构建有效的薪酬管理机制

1、以人为本作为价值导向。人才是企业发展的关键因素，民营企业要想留住人才，用好人才，最大程度的发挥人才的才能，以实现人的价值作为导向，建立以人为本的薪酬管理体系至关重要。以人为本，关键是深人切实了解员工的真正需求，并在了解企业员工需求的基础上，结合企业的自身发展，建立有效的薪酬管理体系，努力实现员工激励水平的最大化，实现以员工为中心，了解他们的需求并作出积极反应。

2、设置以绩效和能力为导向的薪酬结构。企业的薪酬结构对企业员工的行为具有较大的导向作用，好的薪酬结构可以鼓励员工向企业需要的方向和目标行动，产生相应的激励作用。民营企业的薪酬结构应该以绩效作为明显导向，合理加大绩效工资或者能力工资在薪酬中所占的比例。首先合理评估职位价值，确定绩效和能力在不同职位上应该具有的比例，确定后合理制定绩效工资或者能力工资的阶梯，使得员工既有能力达到一定的绩效或者具有一定的能力，同时也具有一定的差异和难度。再次，制定有效的绩效和能力基化考核体系，通过对员工的工作绩效和工作能力来确定绩效工资的多少，进而发挥薪酬的激励作用。

3、确立具有内部公平性。外部竞争性的薪酬政策。薪酬政策的公平性指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的，否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。

对于企业内部竞争而言，薪酬应该具有内部的公平性，即同一企业中不同职务所获得的报酬应该与自己对企业的贡献成正比关系；对于企业外部竞争而言，薪酬应该具有外部的竞争性，即本企业的整体薪酬支付水平在同行业或某一特定区域内具有一定的竞争优势，此种竞争优势并不是说提高企业整体薪酬水平，而是将现有的薪酬成本进行一个合理的分配，依据不同知识结构工作能力和替代成本的高低赋予不同的薪酬分配权重，从而充分发挥薪酬的激励效果。

4、引入薪酬监督机制，确保薪酬制度有效实施。薪酬制度的好坏并在与其合理与不合理，而在于看其落实的情况以及起到的效果。薪酬制度作为管理制度而言，具有非常大的机械性和刚性，关键至于管理人员的具体实施和有关人员的有效监督，薪酬制度的透明化和薪酬支付的透明化可以让员工更为清楚的了解本企业薪酬管理的有关规定以及薪酬支付的标准，从而在较大范围内实现员工对于薪酬制度实施的监督，确保薪酬制度的有效实施，达到其设定的预期激励目标。

责编：贾伟