知识经济环境下人力资源管理对策分析

张慧敏

摘要：21世纪是知识经济时代，也是以人才为主导的世纪。人才作为长期投资形成的高素质人力资本。在经济社会的发展中具有十分重要的地位，在促进经济社会的发展方面发挥着关键性的作用。在这样的环境下，有效的人力资源管理成为企业生存发展的关键性因素。

关键词：知识经济人力资源管理对策

中图分类号：F240文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)04-207-02

席卷全球的“知识经济”越来越显示出这样的一个趋势：作为生产力主要要素的人变得越来越重要，人力资本正在取代物质资本而成为社会进步、经济发展的原动力。

早期的西方经济学家历来强调自然资源和物质资本对整个社会经济增长的作用，他们把自然资源和物质资本看作是社会财富的源泉，而忽视人的重要作用。然而。自19世纪60年代中期以后，随着生产力的发展和其他社会因素的影响，人在生产中的地位发生了质变，越来越多的经济学家开始把其当作经济增长的一种决定性因素。美国经济学家舒尔茨为此于1960年建立了人力资本理论，此后，人力资本的重要性逐渐为人们所认识。自20世纪80年代开始，在以计算机技术和信息网络技术为主体的信息时代背景下，人类社会飞快地进入了以知识为基本特点的经济时代。伴随着知识经济的兴起，经济发展也由传统经济时代对自然资源和物质资本的争夺转向信息经济时代对知识和人才的竞争。

知识经济的发展使人才短缺问题越来越突出。在知识经济迅猛发展的过程中，历来重视人才引进的美国等发达国家仍然把人才争夺作为新时代科技竞争、经济竞争的制高点。德国、英国、日本、法国、加拿大等国家也都采取了行动，纷纷出台相关政策。不仅发达国家，发展中国家甚至不发达国家都在想尽一切办法争夺人才，这种发达国家和发展中国家同台竞争的局面。使得人才的国际争夺愈演愈烈，人才将加速在国际市场上流动。我们在未来相当长时间内面临的人才竞争形势将会更加严峻。

改革开放尤其是20世纪90年代以来，我国人才特别是高素质人才流失十分严重。许多外国公司争夺中国市场首先从人才人手，千方百计从高科技企业、大中型国有企业及高校、研究所中招聘人才，有人形象地比喻是对我国优秀人才的“收购”行动。那么面对如此严峻的形势，我们应该如何管理我们的人力资源呢?

一、管理者自身观念的转变

1、提高管理者对人力资源管理的重视程度。美国企业管理协会在其培训教材中说：“所谓企业管理就是人力资源管理，人力资源管理是企业管理的代名词。”由此可见，西方企业把人力资源管理的重要性放在了前所未有的高度。从我国目前的情况看，高科技快速发展，今后有技术专长和创新能力的人将成为企业劳动力的主体。我国目前很多企业都在逐步实现由劳动密集型向技术密集型、知识密集型转变；从社会行为方面看，个人的生存空间越来越大，对企业的归属感越来越低。科学的人力资源管理有助于塑造一种被员工认可的、积极向上的企业文化，增强企业的凝聚力。所以，在这种“内忧外患”的局面下，企业必须要进行科学的人力资源管理，这样企业才可以生存下去。

2、提高企业家素质，吸引高端经营人才。一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在企业中，企业管理者的思想不改变，其他人改变是没有用的。企业可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让参加培训的领导感觉这培训参加得“值”。另外，从企业管理者的角度也应走出一个思想误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力总是有限的，特别是中国目前大多数家族企业和中小企业的老总们，并没有接受过专门的企业管理训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。在知识经济环境下，企业面对的竞争越来越残酷，这时他们都会感到有些力不从心。此时，企业管理者便应退居二线，通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较高管理水平、技术的人来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。要想吸引和留住职业经理人，最重要的是解决企业所有权和经营权之间的冲突。同时要加强对职业经理人的职业道德培养，良好的职业道德对于个人的成功乃至一个团队的成功都具有很大的意义。

二、具体措施的转变

1、建立健全人才识别机制。进行人才招聘时应建立一个反映人才能力与组织职位要求吻合程度的综合认知体系。该体系应包括应聘人才的自然情况、受教育程度、以往职位和工作业绩、诚信、人际关系等一系列因素，并根据职位要求分别设定不同的权重，综合评分。把综合评分分成相应的档次，对每一档次的应聘者作进一步的甄别和筛选，尽可能地搜集、过滤相关信息，最终研究聘用人选。

2、建立健全人才信息资料库。把人才的私人信息通过信息传递转变为共同信息。将有助于消除人才招聘过程中应聘人才的逆向选择。为此，组织应积极和政府部门、高校、人才中心、企业等组织加强联系，对人才建立全面的资料库，及时记录人才的学历、业务水平、信用等情况，既可以节省招聘成本。又可以降低招聘风险，有效地防止人才在应聘过程的逆向选择。

3、建立以合约为基础的人力资本使用权机制。人力资本虽有不完全合约的性质，但组织采取合约方式获取人力资本的使用权，是组织用人制度的重大改革，具有重要的意义。一是间接定价，平等签约。流动自由，权责利明确，有利于人力资本价值的最大化。创造公开、平等、自由的环境，能够更有效地使用人力资本，实现人力资本应有的价值。在我国经济社会转型期，人力资本的所有者与使用者间签订合约，对保护双方的合法权益。维护人力资本市场秩序，具有积极的作用。二是公开招聘，合约管理。规划使用，违约赔偿，有利于人力资本资源的优化配置，实现组织利益的最大化。一般来说。人力资本的形成成本高，投资收益周期长，尤其是企业的核心员工等人力资本，如果没有合约的严格约束，意外的人力流失，必将给组织带来严重的损失。如某省某知名高校的优秀学科群体的整体流失，导致学科优势的完全丧失，损失难以估量。通过公开招聘，签约使用，违约赔偿，能促使组织有效配置组织的人力资源，高效率地实现组织目标。

4、创新激励机制。有一定强度的、合理的激励机制，能充分保持或增加人力资源的使用价值。众多的管理激励理论已经论证了激励的重要性。人的行为受到许多因素的影响，需要用整体的、系统的观点来看待激励。

(1)提供好的工作环境。组织的人力资源往往具有独立性、自主性比较强的特性，所以他们在个人自由方面的需求比较强。他们不再是组织的螺丝钉，组织领导把他们安到哪里都可以，而是富有活力的细胞体。他们更喜欢自主的工作环境，强调工作中的自我引导，不愿俯首听命。他们不喜欢受制于人，也不愿意受制于物，他们喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。他们拥有组织生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于有自主的工作环境，独立自主的从事

各项活动，更强调工作中的自我引导。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。

(2)全面的薪酬。知识经济时代，企业人力资源的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为他们价值实现的一种形式。因此，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住组织核心人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。所谓全面的薪酬，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车，等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。比如，管理层对其工作的支持、对其业绩的承认和对其个人的信任，吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策等等。“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。比较而言，这些“内在报酬”对人才具有更大的吸引力，实践证明，由于人才对组织的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。因此给他们提供和他们工作绩效相挂钩的工资、福利待遇等外在薪酬，给予他们信任、支持和对其业绩的承认等内在薪酬是人才的需要，也是他们对组织提出的要求。

(3)培育以人为本的组织文化。企业文化是企业在长期的运营实践中所凝结起来的企业价值观和企业精神，其对企业员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。健康向上的组织文化能在组织中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的组织氛围和组织精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。以人为本的现代组织文化，指的是现代组织的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，组织的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。通过建设以人为本的组织文化，实规人尽其能，人尽其用，高效开发人力资本的能力与潜力。但同时，企业文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断做出调整和改变。在构建“以人为本”的企业文化中应遵循下述几条价值观：学习是最自然的本能；学习和发展可推动创造性、参与性和贡献；每个人都有工作、改进工作和支持他人进步的义务；人们拥有自己所创造出的东西；如果人们得到重视，他们会需要工作并喜欢它。

经营始于人终于人，人才培育成功，企业才能发展；人才培育失败，企业也将灭亡。所以，随着知识经济的到来，随着超竞争环境的到来，企业人力资源管理是企业的重中之重，是值得每一位企业管理者去关注的事情。

责编：贾伟