全面预算在高校预算管理中的应用

刘启胜　王晶晶

摘要：目前，我国高校预算管理中存在着部门各自为政、责任不清、缺乏执行力等问题，文章探讨通过引进全面预算，借助全面预算具有统管全面、权责利结合和合理分权的优势特点，优化高校财务管理体制，健全预算管理体系，改进预算编制程序、编制方法，提高高校预算管理水平，促进高等教育事业的发展。

关键词：全面预算高校预算管理应用

中图分类号：G475文献标识码：A

文章编号：1004－4914(2009)04－100－02

一、全面预算的概念及主要思想

1、全面预算的概念。全面预算是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式。它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等。来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。

2、全面预算的主要思想。传统的企业管理是板块式的管理，企业的业务管理、资金管理、人事管理和质量管理等管理活动分别由企业的各个管理部门分别独立完成，缺乏管理的主线，也没有统一领导协调的机构。各部门分头行动。站在本部门的角度考虑问题，管理活动和工作目标往往会偏离本企业的总体目标。

与传统的企业管理模式相比，全面预算管理的主要思想和最大优势在于建立了一种权责利相结合的管理体系，克服了传统管理中权责利相脱节的不足，处理好集权与分权的关系，适度分权、授权，在合理制订具体到每个部门的预算的基础上，对各部门实行目标管理，将部门预算框架下的权力下放给各部门领导，并将其作为各部门执行任务的控制机制和考核激励机制。对各部门的预算执行过程进行必要的控制，保证各部门的活动不偏离企业的目标。并对各部门的预算执行情况进行考核，根据各部门预算完成情况确定奖惩，充分调动员工的积极性。

二、全面预算管理实施的必备条件

全面预算管理的有效实施。需要包括组织结构和人员观念等在内的诸多因素的配合，需要企业内外部多种因素的促进。

1、需要得到企业高级管理层的认同和支持。全面预算管理是一项系统管理工程，几乎涉及到企业中的所有业务和部门，需要协调企业内部的各种管理关系和利益关系，只有在得到企业高级管理层的认同和支持，才能保证全面预算管理的权威性，才能推动全面预算在企业中顺利实施。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视和参与的重要性。

2、企业的所有人员，从最高领导人到普通员工的观念都要更新，并且全员参与企业的全面预算管理。企业在决定推行全面预算管理后，要向全体员工灌输全面预算管理的观念，使他们了解到预算是一种能帮助他们提高工作业绩的计划和协调手段，而不是控制他们的工具，同时要尽快对他们进行新的业务培训，使其适应新的业务流程。争取员工能从思想上和心理上接受全面预算管理模式。如果全面预算不能被员工接受。不能被员工认为是能帮助他们提高工作效率，而是被员工看作是管理者的一种惩治工具时。它就不可能为企业带来预期收益。成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，企业员工积极参与预算的制定，他们会认为这是他们自己的预算，而不是被强加的与个人无关的机构的预算。

3、组织结构重组和内部业务流程整合。企业实行全面预算管理，组织机构设计主要考虑的是通畅的信息系统、有效的指令执行系统和严格的责任跟踪系统等系统的设计，要保证企业的组织机构设计清晰简单明了，尽量减少不必要的中间环节，有利于指令的执行、信息的跟踪和反馈。因此，企业推行全面预算管理，首先要根据组织机构设计的要求对企业现有的组织机构进行重新设计，并对企业的业务流程进行整合，降低管理幅度，减少业务流程环节，做到管理职能与服务、经济职能相分离，责权匹配明确，做到信息系统畅通，能及时传达指令并反馈信息。

4、成功的预算要求要有先进的科技手段保证资料的及时性、正确性和精确性。企业编制制订科学合理的全面预算后，最主要是要将预算落实执行、控制和考核。预算执行的效果如何，有没有出现偏差，会不会偏离企业的目标，这就需要时预算的执行进行控制和分析，对预算的执行结果及时提供反馈信息。对各部门预算进行考核，必须以及时的、精确的数字为考核依据，避免因数据不实影响考核结果，影响各部门的积极性。现代企业的规模越来越大，要保证能及时处理并提供准确的信息资料，光靠手工方法无法满足大批量数据处理要求。企业需要借助于现代先进的信息技术手段，如利用计算机网络、数据库和ERP系统等，实现预算及时传递与共享，实现预算执行的实时监控和修正。

三、全面预算的编制程序和编制方法

1、全面预算的编制程序。全面预算的编制程序有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种方式，它们分别适应不同企业管理的需要，各具优缺点。(1)自上而下式的预算编制主导权主要由企业总部掌握，企业下属各级基层单位的预算都由企业总部直接下达。其最大的好处是能按照企业发展的战略需要来安排预算，最大的不足是不能发挥企业基层的积极性和创造性。(2)自下而上式的预算是由企业的基层组织提出，企业总部只负责汇总审批。其优点在于能提高企业基层的积极性，体现分权主义和人本管理，但由于其在预算编制过程中基层组织起主导作用，容易出现预算编制偏离企业的总体发展目标，基层组织多报或少报预算造成资源浪费。(3)上下结合式结合了自上而下式和自下而上式两种方式的优点，在预算编制过程中企业总部与各基层组织形成良好的互动关系。企业总部根据企业的经营目标提出企业年度预算编制的指导方针，各基层组织根据自身业务预测编制本组织的预算上报，企业总部汇总协调后调整下达各组织的预算，各基层组织根据下达的预算指标调整本组织的预算后上报，企业总部汇总审核后下达各基层组织执行。这种方式的好处在于既能保证企业总部的统一领导权，又能调动各级基层组织参与预算编制的主动性和积极性。

2、全面预算的编制方法。全面预算的编制方法多种多样，主要有固定预算、弹性预算、增量调整预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法。固定预算是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算。弹性预算是对固定预算的改进，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。增量调整预算是以以前的实际执行结果为基础，结合预算年度的情况适当调整编制而成的预算。零基预算。是以零为基础的预算，是针对增量调整预算的不足而设计的。定期预算是指按照某一固定的预算期限编制的预算。滚动预算是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。各种预算编制方法均有所长，也有所短，企业应该根据自身的业务特点和需要，选择适当的方法进行预算编制，尤其注意各种方法的

结合应用。

四、高校全面预算管理应用的主要内容

1、以全面预算为基础构建“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”的财务管理新体制。现代高校财务管理体制只有处理好集权与分权的关系，才能适应市场经济条件下办学的需要。推动高等教育事业的发展，反而则会阻碍学校战略目标的实现。高校可以借鉴全面预算管理的理论与经验，建立“统一领导、资金集中、分级管理、内部核算”财务管理新体制。新体制围绕全面预算的编制、执行、控制、分析、考核，来实现财务工作中学校的统一领导性和学院的独立支配性两者的结合。学校和学院根据各自承担的任务掌握相应的财力，学校掌握垒校财务事务的统一领导权和经费分配权，集中管理全校的资金，统一负责全校财务收支的核算，避免资金体外循环，达到资源共享；学院作为学校管理的中心，拥有本学院的人事、财务、教学、科研和学科建设等方面的权力。在学校全面预算管理和统一财务政策制度下，自主安排本学院预算经费的支出，学校为其提供内部独立核算，协助其理好财。

2、建立健全全面预算组织体系，强化预算管理在高校管理中的中心地位和作用。预算管理的有效实施有赖于强有力的组织体系的保障，学校推行全面预算管理，首先必须建立多层次的分工合理、职责明确的预算组织体系。(1)设立全面预算管理委员会，由校长担任委员会主任，负责学校全面预算的组织领导；审批学校总预算和预算的追加调整；审批学校预算管理制度；审批预算的执行、考核及奖惩报告。(2)设立预算管理办公室，办公室可设在学校财务处，负责全面预算管理的日常组织和协调工作；拟定预算管理制度和实施办法；组织全校预算和学院预算的编制工作；制订学校年度预算分配草案；控制监督预算的执行并定期向全面预算管理委员会报告；配合做好预算考核工作。(3)设立审计工作委员会，负责制订预算执行控制的政策制度和预算执行结果的审计规范；根据预算单位工作目标对其目标完成情况进行审计并提供报告；对预算编制、执行的合理性进行审计；为业绩考核委员会提供业绩考核的依据。(4)设立业绩考核工作委员会，负责制订学校业绩考核的制度和考核指标体系；制订学校的激励机制和政策；审定学院内部的业绩考核和激励政策；依据审计工作委员会的审计报告对预算单位负责人进行考核。

3、以业务预算作为全面预算管理的起点，解决预算管理与高校发展目标相脱节的问题。完整的全面预算管理包括业务预算、财务预算和专项支出预算三个方面的内容。业务预算是全面预算的基础，是指为完成一定时期的发展目标所编制的预算，以实物量指标和价值量指标分别反映学校的收入与费用构成情况。高校传统的预算管理认为预算只是财务预算，就预算论预算，预算单位向财务部门申请预算一般是直接提交财务预算申请，并不是在单位工作计划与目标的基础上编删预算，财务部门对各单位提交的预算编制是否合理难以审核，预算目标是否完成难以考核，最后导致的结果可能是预算管理不能保障学校战略目标的实现，甚至偏离了学校的战略目标。

高校实行全面预算管理，以业务预算作为全面预算管理的起点，预算单位按照工作任务与目标编制业务预算，财务部门在审核预算单位的工作任务与目标是否符合学校发展目标的基础上审定安排预算，将预算管理与学校的发展目标紧密联系起来。

4、采取科学的预算编制程序，提高学校的宏观管理能力和各级责任单位的预算参与度。高校具有收入相时稳定、财力有限、预算难以审定考核的特点，实行“自下而上”式的预算编制程序，容易出现各预算单位多报预算、报大预算的情况，容易造成预算难以平衡分配，难以编制完成的困境；实行“自上而下”式的预算编制程序，缺乏预算单位的参与，预算单位积极性不高，不利于预算管理的实施。高校预算管理宜采取“上下结合”式的预算编制程序，由预算管理办公室测定预算年度学校财务计划大的“盘子”及各预算单位预算经费指标参考教，各预算单位根据预算管理办公室下达的预算指标，结合部门工作任务编制本部门的预算，上报预算管理办公室汇总审核，需要调整的反馈预算单位修改再上报，最终经全面预算管理委员会审定后形成正式预算下达执行。

5、实行分类预算管理，推行“增量调整预算”和“零基预算”，提高高校预算管理水平。高校作为非盈利性机构，其主要任务是为社会培养更多更好的人才，创造最大的社会效益。在财力有限的情况下，首先要维持正常的教学科研运转，其次再谋求更大的发展。基于高校的这些特点考虑，可将高校预算分为维持类的基本支出预算和发展类的项目支出预算，根据两类预算的不同特点分类管理，实行不同的编制方法、不同的执行控制方法、不同的考核方法。(1)基本支出预算是为保障高校维持正常教学科研运转而编刺的预算，其支出水平相对稳定，可推行“增量调整预算”，实行“指标包干、超支不补、结奈留用”。预算编制可先核定各预算单位的基本支出定额指标，以后每年根据预算年度的招生数和在校生数调整预算单位各项经费预算指标，下达预算单位编制本单位预算；预算执行给预算单位适当的自主权，年初下达预算后，允许预算单位根据实际业务每三个月或每半年，在本部门的基本支出预算包干指标内适当调整预算支出内容；预算考核重点考核预算单位的教学科研管理活动能否正常开展，以及经费的节约情况。(2)项目支出预算是为满足高校发展壮大而编制的预算，其支出视学校的财力和发展目标而定，可推行“零基预算”，实行“轻缓重急、滚动安排、结余上缴”。预算编制可根据学校财力情况。结合学校发展目标和工作重点，按照轻重缓急排序安排项目预算；预算执行严格执行项目预算，原则上不允许调整预算；预算考核时按照项目预算申报的建设目标、工作任务和预期效益进行考核，重点考核目标及任务的完成情况、项目工作取得的效益。

责编：贾伟