整合资源，转型升级，增强县市报自办发行的造血功能

李小莲

摘要：乐清日报于1997年10月1日开始自办发行。比起传统的邮局发行，自办发行降低了发行成本，提高了投递质量，大大增加了报纸的发行量，取得了较好的经济效益和社会效益。但随着新传媒技术的发展、出版物发行市场的开放、邮发系统的企业化运营、发行行业用工成本激增等内外因素的影响，县市报自办发行面临着极大的挑战和考验。县市报自办发行网络仅局限于本报社，规模小，发行单一，缺乏长效机制，致使自办发行自身造血功能较弱，这在一定程度上减弱了自办发行的市场抗风险能力。从全国各地报业发行成功经验来看，整合资源，转型升级，是增强县市报自办发行造血功能的有效途径。

关键词：自办发行整合资源规模营销体制创新

中图分类号：G219.24文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)04-054-02

一、整合网络资源，降低发行成本

县市报自办发行网络，仅仅局限于本地，围绕着本报这个小圈子“单兵作战”，网络资源利用率相对偏低，发行成本相对偏高。乐清日报发行量为3万多份，近70名发行员散布在全市31个乡镇，发行员的人均投递总量仅为400多份。一些山老区的订户分布更散。报纸投递密度更小，投递效率更低。“麻雀虽小，五脏俱全”，县市报自办发行的投递量虽少，但辅助性设施、管理等一应俱全，运输车、投递车等一样都不能少。要想降低发行成本，有效的途径是扩大发行规模，以实现规模经济效益。

何谓规模经济效益?它是指适度的规模所产生的最佳经济效益，在微观经济学理论中它是指由于生产规模扩大而导致的长期平均成本下降的现象。当经营规模较大时，经营成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。在报纸发行活动中，随着报纸发行量的增加，报社的长期平均发行成本呈下降趋势，即报社的发行量扩大一倍。而发行增加的成本则低于一倍。一家报社的发行规模过小，报纸发行的单位成本就会相对偏高。

针对各报自办发行“各自为战”成本偏高的弊端，温州日报报业集团从2004年起，将旗下的四报一刊的发行网络陆续合并，成立了温州报业发行有限公司。公司整合发行网络后，共享集团的辅助性生产、共同的基础设施与服务、劳动力供给与培训带来的成本节约，不但大幅度减少了发行费用，而且拓展了发行网络的增值空间。宁波日报报业集团也将麾下的三份主报和四份县市报的发行资源进行整合，使发行员人均报纸投递总量达到1200份。同时，在征订工作中，一人可订三种以上报纸，同时可代理发布三份主报的分类广告，从而使整个集团发行资源得到了效益晟大化，发行成本降至最低。

乐清日报与其他8家县市报自加盟浙报集团以来，自办发行仍停滞在“各自为战”阶段。集团所属报刊在各县市发行的还有《浙江日报》、《钱江晚报》、《今日早报》等，这几份报纸“各自为战”委托发行，造成了集团发行资源的极大浪费，总体发行成本偏高。笔者认为，集团须依托各县市报在当地现有的发行网络，对所属的几家报纸的发行资源进行整合，优化结构、统筹管理，不仅可以有效地降低发行成本，还可以对投递线路进行整合、缩短，使投递时间更早，投递质量更好，发行人员的劳动效率更高。

集团各报在县市区发行网络的整合，是一项全程全网的系统工程，打破“各自为战”的小圈子，整合发行网络资源，形成网络规模，不但能降低发行成本，而且可以形成省报和县市报之间的优势互补，增加县市报自办发行的核心竞争实力。

二、拓展营销领域，提升经济实力

一个不可回避的事实，就是报社现有的自办发行模式先天不足。自办发行从一开始的目标，就是完成报社下达的发行指标，是报社的一个附属部门，专为报社的报纸征订、投递服务，因此在发行经营理念上始终以报纸的征订、投递为核心。虽然我们也夹带了一些DM广告纸业务，但在经营业务范围上一直无法进一步拓展。更谈不上进入物流领域。单一的发行模式以及网络资源利用率低下，使报社无法规避发行收入单一、抵御市场风险能力弱等弊端。

2008年。《劳动合同法》、《企业所得税法》等两部法规的实施，使发行费用激增，由于发行部门自身造血功能较弱，这些费用只能伸手向报社要—要求提高发行费率。为维持发行稳定，报社只能向发行部门输血。而发行模式的单一也造成发行人员劳动效率不高，经济收入偏低，从而导致发行队伍不稳定，发行员怠工、跳槽现象不断，这不仅影响了投递质量，而且容易造成发行量减少、经济收入降低的恶性循环状态。报纸发行是一种劳动密集和时间密集型产业，发行是一支庞大的队伍，而每天作业时间又集中在早晨、上午，余下的大块剩余时间无法得到合理利用。

改善经营效益，一个办法是节流，另一个办法就是开源，延伸发行产业链。所谓开源，就是提高发行网络的生产效率，就是要在市场活动中优化组合各种渠道。开拓经营是发行队伍稳定的基础，没有一定的经济收入支撑，再好的思想政治工作都显得苍白无力。在国内，一些报社的自办发行模式已导人现代营销和物流理念，即利用完善的发行渠道优势，借助现代化、信息化、网络化的经营管理开展多元化经营。

国内率先引入先进的营销和物流理念的是《京青年报》组建的小红帽发行公司，他们在自身报刊发行的基础上，代理其他报刊在该地区的发行业务；除发行报纸外，“小红帽”还充分利用发行网络和客户资源优势，拓展服务范围，开发代购图书及票卡、订送牛奶、订送桶装水、商品速递、回收旧报刊等多项业务；同时还建立信息平台，将几十万读者的信息存人计算机，开发了“小红帽配送体系综合信息管理系统”，可提供大量电话订购、服务咨询等业务。据记载，早在2003年“小红帽”在日常用品物流方面的营业额就达到5000多万元。

县市报自办发行网络遍布乡镇、社区，发行人员对自己的乡镇、社区了如指掌，可以凭借遍布各乡镇的发行网络进社区创建“服务驿站”，开展社区服务。要把发行队伍作为重要的渠道资源来运作，在完成报刊征订和投递的前提下，充分发挥已经形成的渠道资源作用，延伸发行产业链。发行产业链的一次延伸是报纸相关业务，包括广告收集、DM夹页广告投递等；二次延伸是向商务配送领域进军，不仅送报，还送书、送水、送奶、送票等；三次延伸是向废报回收、家政、快递等社会化服务业务拓展，使发行渠道本身保值增值，达到以渠道养渠道，增加渠道收入，提升经济实力。

三、转换企业机制，增强造血功能

自办发行一开始的定位，就是为了满足报社自身发行的需要，其立足点是报社利益最大化，中心工作是抓好本报的投递和征订。乐清日报自办发行采取的是两年一包的承包责任制，这种在80年代企业改革时见效的“一包就灵”的做法，在一段时期里为报纸发行量的递增、投递质量的提高作出了一定的贡献。但承包制运行到今天。已无法适应社会经济发展的需要，两年一包使承包经营者只注重短期效应，而缺乏长期的营销规划，在经营业务的开发上固守着传统经营，无法创新和拓展。承包经营者的终极目标是完成报社下达的任务，确保自己的收入，至于自办发行的发展、员工的前途，不是他们的考核目标。承包经营者做一年是一年，有点杀鸡取卵的做法。这使得自办发行发展的后劲不足，直接影响着发行自身的积累。

改革是发展的动力。改革自办发行的体制和机制，引进现代企业管理机制，是适应市场竞争、实现快速发展的根本。从自办发行现有的情况来看。我们有两条路可以选择：要么安于现状，继续实行承包制，依然走低成本、低劳动效率、低附加值的路；要么重新审视报纸的核心竞争力。组建股份有限公司，实现发行产业转型升级，渡过这样的转型期，最终浴火而重生。

国内自办发行成功者大有报社在，《北京青年报》联合几家公司组建小红帽报刊发行服务有限责任公司，《西安日报》则将发行部门改制为报社控股的报业发行有限责任公司，他们对发行工作进行公司化运作，实行公司化管理。他们按照现代服务业的标准对发行企业进行技术改造和升级，将现代服务业的“两新四高”(新服务领域、新服务模式、高文化品位和技术含量，高新值服务，高素质和高智力的人力资源)的特征体现在发行服务网络上。他们导入市场营销理念，以品牌为先导，以组合营销为策略，以报纸营销为主业，建立了一个专业而又畅通、密集而又完善的发行网络。

自办发行的“造血功能”应涵盖两方面内容：一是通过自办发行的自身优势，发展多种经营，壮大经济实力，增强抗风险能力，二是不断提升自办发行的可持续发展的核心竞争力。机制创新是可持续发展的动力，自我培养造血细胞，才能全面增强造血功能。发行股份有限公司产权明晰，自主经营，自主发展，自负盈亏，最重要的是一以贯之的长效机制，稳定的组织结构和人员，有利于发行的长效发展和长远规划。开展员工培训，以提高战斗力；规范内部管理，以提高执行力；应用信息技术，以打造竞争力；坚持和谐发展，以提升凝聚力。报纸自办发行本来就是市场竞争的产物。其市场化程度愈高，就愈具有内在活力，自身的造血功能就愈强大，网络的跨跃式发展也才能真正实现。

责编：廉靖