华为裁员之思考

在全球经济不景气的情况下，企业要生存下去越来越艰难，要度过如此艰难的时刻无外乎开源和节流两条路，而裁员，或者说末尾淘汰制永远是节流手段中的一个重中之重。于是，我们企业领导人遇见了艰难的选择：或者大家同舟共济，面对未来一定会到来的风暴，所有人都难以生存；或者让一部分不能为企业做出更多贡献的人先下船，减轻企业的负担，让大部分人活下去。

在做出了如此艰难的选择后，那么我们面临的问题便从如何选择变成了如何将我们的选择更好地落实到位，以仁达方略多年人力资源咨询的经验，在企业裁员时，有四个核心问题需要解决：分别是前期的政策公布，中期的绩效考核，后期的离职方式以及尾期的善后引导工作，现分别对这几个问题进行阐述。

一、前期政策公布

在实行末位淘汰制的时候，首先需要解决的便是做好前期的准备工作，取得员工的认同感，让员工能够站在企业的角度去理解末位淘汰这种企业行为的合理性。

仁达方略在去年服务过一家老牌国企，该国企有六百多名员工，年营业额在12亿左右。为了提高核心竞争力，领导层决定实行人力资源改革，精简人员，将企业编制控制到400人左右。为了让员工能够接受这次改革，该企业提前半年就开始前期工作：向员工公布企业经营状况；逐渐的公布改革方案；征集员工对改革的意见，同时该企业的领导层也拿出了一部分改革基金，并且多次下到企业基层，帮助生活确实苦难的职工解决一些实际的问题。

经过这些举措之后，员工由开始的对改革抗拒，变得对改革赞同。员工之间讨论的重点也由最初的改革是否有必要进行，变成了改革将如何进行，使改革向良性的轨道发展。

所以说，实行末位淘汰制前期的准备和安抚工作是决定本次改革能否顺利实施的前提工作。

二、中期的绩效考核

当决定了末位淘汰，并且制定了末尾淘汰的计划的时候，绩效考核便是真正决定谁被淘汰，留下或者离开往往在一线之间，而这时公平、合理的绩效考核便显得尤为关键了。

任何一个正常经营的企业都会有自己的绩效考评体系，有的企业建立了完成的KPI和360°考评体系，有的企业只是有简单的考评制度，但是无论是哪种情况，平时的考评只是反映该员工日常的工作成绩，而在实行末位淘汰制的时候还需要将员工的远期发展潜力(成长性评估)、员工工作态度等综合因素。

为了很好的解决这个问题，笔者建议绩效考核时要加大考核力度，不仅要考核员工平时的工作成绩，还需要将员工的工作态度和工作潜力考虑进去，三者之间要根据企业的不同情况，占有不同的权重。

绩效考核方式决定了最终被淘汰的人选名单，而这个考核方式关系到企业的末位淘汰制是否能够真正起到作用，是重中之重。

三、后期的离职方式

当离职人选确定了以后，如何让被淘汰员工能够平静的离开，我们所采取的具体离职方式是非常重要的。

目前据笔者了解，很多企业在裁员人员确定了之后，一般都是由人力资源部通知其办理离职手续，并且给予一定的补贴，比如“N+1”等，其他的辅助手段很少。而事实上，一个员工是否被淘汰，该员工在绩效考核的过程中往往都有一个预测，人力资源部的通知只是将这个预测变成现实而已，在这个过程中，员工会产生巨大的心理落差，心理素质好的员工能够接受这种落差，而心理素质不好、不能接受这种落差的员工便将这种落差变成了巨大的抱怨，甚至诉诸法律的极端手段，这样对企业的声誉造成了巨大的伤害。

那么如何调整好员工的心态问题呢?笔者建议在人力资源部通知其办理离职手续之前，先通知该员工的主管领导，由主管领导对其进行离职前的谈话，和员工一起分析进人裁员名单的原因，帮助其继续成长。同时，人力资源部可以将该员工在公司工作期间为公司作出的贡献做一个总结，让员工看到自己身上的闪亮点，对他进行肯定。

四、尾期的善后引导工作

一名员工，即使离开了原工作企业，依然会和企业有或多或少的联系，他们无论是在社会上，还是今后去了其他企业，都会影响原企业在同行和公众心目中的形象，所以如何做到离职员工的引导工作，也是末位淘汰制中不可或缺的重要工作。

山东日照钢铁的杜双华在5.12地震中巨额的捐款让其在全国迅速成名，而他在日照钢铁要进行裁员时给员工所写的一封公开信更加应该作为企业管理中的典范。在公开信中，杜双华坦诚了日照钢铁进行裁员的原因，感人肺腑，同时也向员工进行了承诺，如果日照钢铁再招聘员工，一定优先录取原企业员工。此等承诺不能不说让离职的员工感到了心里的温暖，感到即使已经离开，依然是属于日照钢铁的一份子。