利用ＥＲＰ软件管理企业库存

房　玉

当今的企业竞争激烈，人、才、物、产、供、销、已远远不能描述现代企业所面临的竞争方面。而且外国企业带着资金、技术、管理优势进入国内，给国内的企业带来了前所未有的压力，诸多国内企业感觉还没做好准备狼就来了。一方面库存居高不下，停工待料频繁，不能按期交货等等问题需要解决，另一方面产品销售的货款回笼慢，原材料的采购资金紧张，客户满意度下降，成本居高不下……一系列问题困扰着企业。而这一切中最不容易引起人们重视的是库存，很多人认为存货越多越好或者不清楚到底需要多少的库存才能满足各种需要，这样导致企业在日常管理中形成一种思想是生产产品的必需品存多少都没关系，①反正最后肉烂是烂在锅里，不会进到别人的腰包。而实际情况真如人们想象的那样吗？

一、企业管理中急需解决的库存问题

（一）、现阶段生产型企业的整体现状

1、生产方面

计划更改频繁并且与生产脱节，设备、质量不稳定，能力利用不善，现场混乱。

2、财务方面

资金流管理滞后，与业务系统脱节、成本粗放、账实不符，资金短缺，财务控制不利。

3、物流方面

采购—生产—销售脱节，库存积压报废严重，物流不畅，浪费严重，家底不清、经常出现存货短缺、囤积产品满足需求、车间在制品管理失控、帐卡不符资源不清。

4、管理方面

职能僵化，效率低下，横向协调困难，管理粗放，人才短缺，手段落后。

5、技术方面

研发能力薄弱，人才与投入不足，产品创新困难。

6、市场方面

客户与渠道集成能力差，市场反应不敏感，价值定位不准确。

7、信息方面

各系统之间条块分割，每个软件功能各自为政，不能相互联系;造成的一种直接的后果就是对同一信息实体的解释不同，不能使企业的决策层科学地做出决策：向那些客户提供服务？那种销售方式最有效？此业务应该扩展还是紧缩？②

(二)、典型事例

我们的企业需要多少库存，让我们看一下国内的超市业，以10000M2至15000M2的大卖场为例，它日平均销售额在30万左右，月销售额在1000万以上，它的月平均库存在2000多万人民币水平，而同规模的沃尔玛库存只有500万左右，这样就可以看出差距，为什么会有这么大的差距呢？其中很重要一个原因是沃尔玛有一套行之有效的库存管理方法，沃尔玛的库存管理可以控制在7天的周期，而国内的超市业只能控制在30天左右。这就是差距500万一个月周转4次与2000万一个月周转一次是等效的，这也解释了为什么同规模的销售额库存量不一样。

(三)、库存管理作用与弊端

1、库存的概念

APICS（American Production and Inventory Control Society ,Inc）美国生产与库存管理协会对库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等。”

2、库存管理的概念

传统上对库存管理的理解通常是指对物料的进、出、存的业务管理，库存管理工作应该包括物料的存储、收发、使用及计划与控制等相关的问题。库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。

1）库存的作用

维持销售产品的稳定。

维持生产的稳定。

平衡企业物流。

平衡流通资金的占用。

2）库存的弊端

占用企业大量资金。

增加了企业的产品成本与管理成本。

掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定、市场销售不力等。

超过正常量的库存掩盖了企业众多管理问题，也降低了企业营利能力。譬如说：非正常的库存掩盖了生产计划的安排不周；非正常的库存掩盖了生产车间为不影响生产进度经常超额领料；非正常的库存掩盖了对销售预测不准确；非正常的库存掩盖了生产用材料的浪费；非正常的库存还掩盖了生产中不需用材料的过高储备量。不正常的库存还会给企业带来哪些损失呢？

让我们看思科公司案例③2000年美国思科公司在信息技术世界前一百强的排名中由25位跌到155位，原因是公司未能及时发现订货数量的突然下降，最后不得不注销22亿美元存货并解雇14%的员工。

库存同时也是一个利润的来源，说出这句话大家一定很奇怪，何出此言呢，在长期的生产经营过程中大家一致认为销售部门提高销售业绩是利润的第一来源；在销售达到一定水平之后企业又提出来降低成本提高企业业绩，生产部门降低成本成为利润的第二来源；上面也举了一个超市的例子，大家也都可以看得出来库存管理得好用3000万可以同时营运5-6个10000至15000M2的超市，而库存管理得不好那么只够管理1.5个超市的，同样1000万的销售额10%的毛利率，一个可以得到500-600万的利润,而另一个只能得到150万的利润,那么我们是不是可以说降低库存水平是我们的第三利润来源，这种说法还不太准确，准确一点说是物流部门降低成本是我们的第三利润来源，因为库存成本中还包括运输成本、仓存保管费用等等。④

我们如何达到降低存货成本，增加利润的目的，多年的生产实践和理论研究给了我们多种方法如MRP、MRPⅡ（Manufacture Resource Planning）、JIT（Just in time）、VMI(Vendor Managed Inventory)、ERP（Enterprise Resource Planning）、SCM（Supplier Chain Managment）……面对林林总总的方法我们如何选择，如何使用就成了一个新问题。

二、应用ERP软件管理库存的必然性

现在一个中小型的生产企业库存有成百上千个品种、上百万元或上亿元的存货金额很正常，我们如何管理这些库存，让耗费企业大量资金的存货产生效益，完成用人来管理得耗费多少人，物料短缺能及时反映出来吗？会不会出现手工差错？能及时提醒采购部门下订单吗？工作量大不说也容易出错。如何减少工作量，降低出错概率摆在我们面前。利用现代的电子计算机技术不就可以解决问题了吗，那么我们使用软件好了，繁重的计算工作交给计算机，把我们想要的结果告诉我们就可以了。选用什么样的软件？过时的、还是选有先进管理理念的，毋庸质疑当然选以先进管理理念开发的软件了，为什么说ERP是先进的管理理念，是怎样形成的，我们一起看一下ERP管理理念是如何形成的。

三、ERP的形成及发展

1、ERP的概念

ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，其中文含义是企业资源计划。其主要宗旨是由美国Garter Group Inc.咨询公司首先提出的，其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。ERP是人们长期总结形成的企业做事的一种模式，它的主要特点是优化和集成。

2、发展历程及主要原理

四、ERP的实施方案

很多人不理解ERP认为它是很深奥的理论，其实不然我们每个人每天都会有用到ERP的实际情况，而且有很多人（尤其是家庭主妇）用的很得心应手。举个例子：

下午3点丈夫给在家休息的妻子打电话说今天有老同学从外地来，特意约了几个同班同学来家里聚会要吃顿饭准备一下，有七、八个人晚上下班后到家，六点钟开饭。这时候家庭主妇开始忙了，先看家里有多少可以做的菜，还需要多少菜，上哪买既便宜又省时，做哪些菜既好吃时间又来得及，菜量做多大够七、八个人吃的。这位主妇在家盘算的这些过程实际上就是ERP的MPS（主生产计划）思想在生活中的实际体现。只不过生产过程中的ERP应用更加复杂应用很多ERP以外的知识与技术，要把众多理论技术融入ERP管理之中而已。如项目管理、质量管理、工作量管理等。

（一）、ERP的实施

在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为，实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如，据不完全统计，我国目前已有近千家企业购买了MRP－II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明： ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此，我们得出：企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。

一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如下图所示：

1、需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP系统之前，还需要理智地进行立项分析：

－企业当前最迫切需要解决的问题是什么，ERP系统是否能够解决？

－ERP系统的投资回报率或投资效益的分析？

－在财力上企业能不能支持ERP的实施？

－上ERP的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？

－基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高？

－然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上ERP项目的正确决策。

2、实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）

（1）分析数据情况，找出最小不可分割单位，

（2）做好最小分割单位与成箱（或包装）的转换数量关系，

（3）准备好各部门的基础资料。

3、数据准备

在运行ERP系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。

1) 系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。

2) 软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。

4、模拟运行及用户化（如果是中小型企业，该步骤可以省略）

这一阶段的目标和相关的任务是：

1) 模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟（conference room pilot）。

2) 制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。

3) 验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。

5、切换运行

即采用ERP软件来进行日常的业务处理。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。

实施要与管理生产的人与实施小组配合，生产线上是否实行了TQC（全面质量管理）与JIT（及时管理方式又称看板管理方式）。这阶段目的是尽可能把库存安排到生产线上，仓库只留很少的一部分库存，为下一步零库存做准备。要与生产、仓库、信息、财务加强协调此时要用到很多工业工程的技术与方法。

6、新系统上线运行

前面的5个步骤完成之后，新的ERP系统就可上线运行了。

（二）、库存管理的理想境界

库存管理最终要达到VMI(供应商管理库存)或JMI(联合管理库存) 的境界。简单地说VMI就是供货方代替用户管理库存。JMI是一种风险分担的库存管理模式，它解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象。VMI和JMI各有侧重，VMI强调用户和供应商之间的合作性策略，以对双方都是最低成本来优化产品的可得性⑤。而JMI则强调多方同时参与，共同制定存货计划，保持相邻两个单位之间的库存管理者对需求的预期保持一致。这两种方式都需要建立信息网，建立物流网络管理系统，签订合作协议，进行业务流程重组。以达到零库存的理想状态。这时信息共享就已提到日程上来，只有供应商对客户的库存资料可以随时查阅供应商才有可能对供货信息预测得准，材料供应得及时准确。

现在达到这种理想状态的生产商只有DELL电脑公司：

事实1：更快进入市场，如果英特尔公司推出新处理器，DELL将在11天后送到你手中，而平均水平是80天。

事实2：在10年内销量增长1,900%

事实3：在10年内股票增长20,000%

五、应用ERP心得

为了阐述清库存与资金占用的关系这里先讲一个概念，效益背反：既当一方向有利的方向去的时候另一方朝不利的方向发展。举一个例子，订货数量与订货次数、订货次数与仓库保管费用就是两组效益背反的例子，当订货数量多时订货次数降低，但订货次数降低时仓库保管费用增加；当订货数量减少时订货次数增加，订货次数增加时仓库保管费用降低。针对不同企业采用不同的订货策略。

要做好库存管理还要有以下两点保证。

1. 软硬件

企业要按软件的要求软件的要求配置硬件体系，不能省的一定不能省。另外软件本身的性能优化也很重要。

2. 数据

计算机系统就是处理数据的系统，不正确的数据导致的后果无法估量。国内ERP界流行“三分软件，七分实施，十二分数据”，“进去是垃圾，出来更是垃圾”，这句话充分说明并体现了数据的重要性。

策划企业的库存管理，我们要有准确的库存数做保证，在物料中资料填写完整尤其是基础资料、物流资料和计划资料，它们直接涉及以后日常工作中提供再订货的数量与质量，如果这些提供不准确则还会发生库存物资占用大量资金情况。这是控制库存量的第一步，这一步也是相当关键的一步。这步我们的目的是系统下的订单准确及时，在刚开始时订货量会稍有些大，但随着经验的增加，订货量会逐步下降，库存占用的资金也越来越少，最好做到这批货快用尽时，订的货正好到达。这样才会达到控制库存在一个合理的水平上，以后才会越走越精彩。

应用ERP带来的效益

●降低成本

¤ 库存下降10-15%

¤ 减少削价处理的损失40-50%

¤ 提高资源利用率10-20%

●加快资金周转

¤ 比一般企业的资金周转时间缩短40-60%◆