论企业集团财务控制

张 晶

摘要：“企业管理以财务管理为中心，财务管理以财务控制为中心”的理念已体现在企业集团管理的方方面面。对于企业集团而言，财务控制是至关重要，因此对财务应采取强有力的集权控制，而在生产经营方面可以适当放权，互联网的发展给财务的集权控制提供了有力的支持。在财务控制具体手段方面，已经有很多手段应用到了实际当中，例如：财务总监委派制、审计监督、预算控制等，都起到了一定的积极作用。

关键词：财务控制全面预算资金管理审计监督

0引言

随着世界经济与技术的迅猛发展，国际国内竞争日趋激烈，为适应未来企业发展的需要，党的十五大明确提出要以资本为纽带，通过市场形成有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。然而，我们也看到许多知名企业集团的规模在迅速扩大，不久却又像走马灯似的消失的无影无踪。我认为，这些企业“做大而没有做强”的内在原因之一，就是缺乏有效的管理和控制。因此，企业集团要想在市场经济条件下求生存和谋发展。就必须做好财务控制工作，企业集团发展越快，就越有必要强化企业集团的财务控制。

1全面预算管理是集团化企业进行财务控制最主要的手段

“凡事预则立，不预则废”，特别对于一个企业集团来说更是如此。开展企业集团财务预算管理和控制的措施如下：

1.1设立财务预算的管理机构。为了在集团公司系统内全面展开财务预算，首要的措施是要设立集团公司的财务预算管理机构，其职责主要是：拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行过程中的问题，组织审议、考核财务预算的执行情况，督促下属企业完成财务预算目标。

1.2搞好职能部门的内部协作和管理工作。财务预算的编制和执行，需要各有关部门协助提供数据、资料，因此，内部协作是很重要的，如果配合不好、不及时、所需的资料不全、数据有错误，将会影响财务预算的编报。要做好内部协作，关键是每个职能部门负责人能否重视、经办人是否认真对待，财务部门是否做好促进、推动工作。

1.3要深化目标管理，预算目标要符合实际。财务预算管理的中心是企业的目标管理，企业集团财务预算管理的目标制定要经的起市场的考验，要与企业的外部环境相适应以应对市场变化。企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力，预算目标还要符合企业内生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。

2资金集中管理是企业集团财务控制的核心

加强企业集团资金集中管理，要把握以下几个方面：

2.1采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，即“统收统支，收支两条线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出，即现金流量的操作费用和加工费用等由总部拨给，是一种企业按照上级部门指令去组织生产经营，以完成其生产、技术等指标为目的的成本中心模式。

2.2强化对内部资金的监督、控制，对资金使用进行跟踪监控。资金的直接使用者是内部基层单位，资金使用效益的高低最终取决于使用单位生产、经营效益的好坏。因此，资金管理重点应在基层，集团公司应改变过去放贷、拨款式的管理模式，把资金管理的工作重点放在对基层单位资金运营过程的监督和控制上。

2.3建立集团公司资金管理信息系统。充分利用计算机资源，运用现代化的管理技术、信息及网络技术对经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，建立集团公司资金管理信息系统，对集团公司的资金流实施即时跟踪、监督，杜绝资金分散、闲置、体外循环等，切实掌握集团公司的资金营运动向。

2.4为了加强资金的集中管理工作，集团总部实行统一管理、统一计划、统一平衡和统一调度制度，企业上缴集团公司各项资金以及集团公司安排各项资金支出均要纳入集团总部资金预算，经集团公司批准后具体实施。

3建立和完善财务信息系统是加强集团公司财务控制的基础

实施运作财务信息系统是一个复杂的过程，尤其应注意以下三个方面：

3.1要制定功能上符合集团实际需求，实施上又客观可行的系统规划。财务信息系统的规划应建立在充分掌握企业需求的基础上，符合企业集团目前的实际能力和整体战略发展方向，是要有效益的系统，切忌好高骛远。

3.2要做好扎实的基础工作。必须推行统一的会计核算制度。为集团建立集中控制的数据库系统，提供规范、统一、真实、准确的会计信息提供基础条件。

3.3利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度。计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。

4内部审计是加强集团公司财务控制的保证

内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：

4.1以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。

4.2设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。

4.3对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，以确定其合理性及合法性。

4.4定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。

4.5加强内部审计法制建设，完善内部审计规范体系。法制建设是审计工作的重要内容之一。加强审计法制建设，提高审计质量，规避审计风险，作好审计法规咨询服务，推动审计工作向法制化，制度化，规范化方向发展。

5实行财务总监委派制，建立授权控制制度

被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。同时对子公司进行授权控制。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动规范运作，从而保证企业集团整体的有序运行。

总之，财务控制是集团公司管理中的重要内容，是公司治理机制的基础。企业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展在不断变化，一种财务控制模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。要保证集团公司财务控制系统能良好地运行，就必须把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系。企业集团必须不断调整自己的财务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资源优势，为社会创造最大的价值。