人力资源管理功能支持的企业员工职业管理策略

史　歌

摘要：员工职业管理是一个组织人力资源管理与开发的重要部分，依靠人力资源管理与开发各种职能活动的支持。有效的员工职业管理，能够提高组织吸收和保留高素质人才的能力，确保组织拥有必须的宝贵人才资源，从而促进该组织工作效益的提高和组织目标的实现。

关键词：企业；人力资源管理；职业管理

“职业管理”一向被看成员工个人的事情，很多企业在成长的过程中，不注重有效的职业管理，员工的流动率很高，造成人力资源枯竭。但随着“人力资本是企业最重要的资本”这一概念的明确，人们发现加强员工的职业管理并使其和企业的目标相一致，是实现组织目标的有效管理手段。

1 员工职业管理是企业可持续发展的基础

所谓职业管理是指企业提供的用于帮助正从事某类职业的员工的行为过程，是企业人力资源管理的重要内容之一。职业管理的最终目的是通过帮助员工的职业发展，以求企业持续发展，实现企业目标。因此，职业管理假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给组织。可见，企业与员工在利益追求上是一致的，这也是职业管理的有机结合点。人力资源管理功能支持的员工职业管理是指在了解员工的职业兴趣、职业锚以及技能的基础上，将他们放到最合适的职业轨道上去，运用各种人力资源开发与管理的功能与手段帮助员工，实现个人的（职业）成长，满足其自我发展的需要。

2 目前我国企业职业管理的瓶颈

2.1 企业缺乏有效的职业管理框架体系

企业在成长的过程中非常需要建立一个管理体系，既能够帮助企业减少员工流失率、增加员工参与度；同时还能够帮助企业在那些员工最难以招募或保留的职能领域，如营销、销售、工程和研发等领域，塑造其内部的卓越品质。然而，从实际情况看，我国企业在推动职业管理流程和工具正式化方面却并不令人满意，对职业管理框架体系、核心构建还处于摸索的初级阶段。一个突出的问题就是，很多企业人力资源管理在专业管理上认识片面，大部分人力资源管理的人员只是把职业管理简单归结为个人的职业定位与职业发展，这是静态的认识。而真正的职业生涯规划完全是动态和互动的关系，它至少应该包括：明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径；员工晋升的特定路径，企业需要的关键岗位按照角色明确划分；取得成功所必需的技术和行为素质；每个职业路径的“入口”和“出口”；获得技术和行为经验所需的培训和发展项目；管理人士和员工为了做出明智的决策﹑执行正确的职业行动所需的工具﹑信息和支持。

2.2 员工对企业职业生涯管理的认同感低

职业生涯是一种管理行为,其目的有二:一是通过为员工提供发展空间达到激励目的,二是通过规划行为为企业发展提供所需人才,两个目的相辅相成。职业生涯规划要达到员工与企业“双赢”效果,使员工在企业发展的过程中获得个人发展,企业发展对人员的需求是职业生涯规划的落脚点,为实现这个目的,企业愿意为员工提供发展空间和相应的支持。但是企业往往对此缺乏清晰的认识,缺乏对员工发展的控制与指导,为员工提供了大量的培训,其结果却是为人作嫁衣,达不到预期的目的。员工对企业职业生涯管理不认同，常会对自己未来的发展感到迷茫，对工作的前景缺乏信心，在工作中也相应地表现为缺乏激情，消极怠工，觉得工作枯燥、乏味，会导致工作绩效和工作满意度降低。

3 人力资源管理功能支持的企业员工职业管理策略

3.1 避免现实对员工的过度冲击

现实冲击常发生于一个人开始职业的最初时期，新雇员较高的工作期望与所面对的枯燥无味和毫无挑战性而言的工作现实之间存在反差。现实中新雇员遭受冲击的强度往往与招聘过程中聘应双方提供与接收的不真实信息，求职者对企业形成了一种较好但不现实的印象有关系。对于新雇员而言，这又是一个现实测试时期，其最初愿望或目标第一次面对企业生活的现实，且第一次是自己的能力、需要与企业的任务和要求面对面碰在一起。对一些第一次进入组织的人来说，这可能是一个比较痛苦的时期。因此在招募时若能提供较为现实的未来展望，就可以使新雇员较为现实地估计自己到企业来能够得到哪些方面的利益，这是较大程度地降低现实冲击，并提高新员工长期留在企业中的比率以及提高长期工作绩效的有效途径之一。在此阶段，企业对员工职业管理的目标是减少“现实冲击”，主要的工作是帮助新员工建立自信感，学会与第一个上级以及同事的相处；学会接受责任，清醒地审视和判断个人的才能、需要和价值观是否与最初的职业目标相吻合。

3.2 为新员工提供富有挑战性的起步工作

一般来说，新员工进入企业，最初的动机大多是获得短期内稳定的工作，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，如薪金职位的提升，工作知识及专业技能的提高，自身价值的实现等。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。 如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。研究发现，新员工在第一年中所承担的工作越有挑战性，其工作就显得越有效率、越成功，即使五六年之后，此情况依然存在。所以，企业争取做到为新员工提供的第一份工作是富有挑战性的，可以通过赋予新人以较多的责任、权限等形式，来达到在一开始就增加工作的挑战性。这是帮助新雇员取得职业发展的最有力，却并不复杂的途径之一。

3.3 提倡成功标准多元化的企业文化

企业文化是组织成员在长期的共同生活和工作中，共同形成和拥有的价值观。它规范着组织成员的价值和行为。传统的企业的主流文化认同晋升为最重要的甚至是唯一的成功标志。因此，一方面使员工积极进取，提高工作绩效，但另一方面，也造成了工作目的好像就是为了晋升，不晋升则工作没有成效。然而在企业中能够得到晋升机会的员工毕竟只是少数，更多的员工将遭遇职业高原进而感受到极大的压力。因此，企业文化应该重新塑造、提倡成功标准多样化，让员工认识到职业成功的标准不仅仅是晋升，还有工作本身带来的乐趣、工作经历的多样性以及不断的自我完善等。

3.4 提供阶段性工作轮换，开发多重职业发展通路

提供阶段性工作轮换和职业通路即提供机会让员工尝试各种具有挑战性的工作，可以使员工尤其是新员工获得评价自己资质和偏好的良好机会，是促使员工进行自我测试以使自己职业锚更加具体化的一个最好办法。企业应该经常变换员工的工作内容，提高员工的工作兴趣，开发员工的工作能力，鼓励员工的创新精神。职业发展通路，是组织为员工实现职业生涯规划所指明的方向和路线。传统的职业生涯发展通道一般都是纵向职业发展通道，它是指员工在技术等级、职务等级、职称等级方面发生自下而上的变动。随着组织的日益扁平化，横向职业通道开始成为培养员工能力的重要方式。网状发展通道是上述两者的综合，既可在纵向上发展一段时间后再向横向发展，也可相反。实际上，要进入高层管理者往往需要走网状职业通道。最新的一种职业发展策略是为员工设置双重发展通道，其含义是技术专家不必成为管理者。以前，我们提拔管理者首先看重的是他的业务能力，比如，一个机械厂的厂长要求他必须精通机械。但是，现代管理研究人员发现，最精通机械的那个人未必愿意做管理工作，他可能更期望留在专业领域工作。而且，现在越来越多的人已经认识到，管理也是一门专门的学问和艺术，精通业务的人未必能做得了管理。所以，组织可以考虑设置业务与管理两条职业发展路线供员工选择，将业务工作者的地位、荣誉、薪金报酬等提高到与管理工作同样的水平上。这样，可以使精通业务的人照样得到应有的地

位和待遇，受到应用的尊重，鼓励员工选择一种更符合自己职业兴趣和能力的发展通道。通过工作轮换和职业通路，企业可获得具有更宽知识、能力的“多面手”员工。

3.5 进行以职业发展为导向的工作绩效评价

根据企业发展战略与岗位工作需要,制定各岗位序列不同等级的能力标准,为考核能力评价提供基础。同时将职业生涯中的能力评价、沟通与制定发展计划与绩效管理中的绩效反馈、绩效改善计划有机地结合起来,既提高了管理效率,减少了重复劳动,又使员工能力发展与实际工作绩效相互印证,提高了制定工作计划的针对性、有效性。这要求主管人员需要弄清楚自己应当依据何种未来工作性质来对下属的工作绩效进行评价，下属的真正需要（有关职业发展）是什么--要将下属潜在职业通路的信息具体化。职业管理力求满足员工的职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后，才可能制定相应的政策和措施帮助员工进一步制定自己的职业生涯规划，向他们提供将职业生涯规划与企业竞争力连接起来的培训机会，支持员工长期持续发展，提高工作绩效评价体系执行的可行性。

3.6 鼓励员工进行职业规划活动

职业生涯的本质是对企业价值基础上的个人价值实现，为此要对企业组织环境与管理现状进行全方位的诊断，以期发现企业价值追求与现实基础的差距。同时，职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分调动职工个体、管理者、企业等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。因此，员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果。三方主体应该共同建立一套有效的职业生涯规划体系，明确各方应承担的责任和扮演的角色。即通过职业生涯的共同构建﹑推动经营业绩，促使员工发展价值观与企业战略观一致，实现个人事业与企业经营的共赢。企业应开展举行职业咨询会议等必要活动，采取进一步的措施步骤，帮助员工进行自我评价和向员工提供组织的职位信息，使员工意识到对自己职业加以规划以及改善职业决策的必要性，正确识别自己的优势、劣势、兴趣和价值观；学习掌握有关的知识和方法，如明确自己的职业锚，形成现实职业目标等，加强他们对自己职业规划和开发活动的主人翁意识和参与。

参考文献

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