完善供应链，锻造企业核心竞争力

王　沛　任　英

在国际金融危机下，中国制造企业遇到了前所未有的困境。金融危机对企业采购与供应链管理带来了新的压力与问题。在这种情况下，企业应当如何完善采购和供应链管理来打造企业的核心竞争力?为此，本刊记者采访了江森自控(Johnson Controls Inc)中国区采购总监刘飞。

《进出口经理人》：目前，全球物流已经进入供应链时代，在此情况下。“供应链”这个概念赋予了企业采购哪些新的内涵?

刘飞：企业的竞争不仅仅是企业自身的竞争，更是“供应链”之间的竞争。供应链有两方面的含义：一是通常讲的Supply Chain，这是战术层面的，也就是如何提升企业供应链的灵活性、稳定性，提高效率，降低成本。供应链的第二层含义是指企业群，是战略层面的，其目标是建立一个以核心企业为龙头的、具备协同效应的、互利互惠的、能充分发挥各自优势的企业链条和网络，从而这些企业网络共同在市场上竞争，形成竞争优势。

这两方面都对采购提出了新的要求。从战略层面讲，采购不再是简单的订货、催货、定价、付款等事务性工作，而是要参与企业的战略决策。比如，采购者要参与“外购与自制”决策，要明白哪些业务要自己做，哪些业务要外包。对于供应链中各方的优势和劣势、各方的力量对比及变化、技术发展趋势、行业整合趋势、成本情况等问题，要提出自己的建议。从战术层面讲，采购不仅对自己的业务领域要精通，还要对相关的上下游领域都有所了解，比如说进出口的实务、库存管理、质量管理、财务知识、外汇风险等。此外还要随时关注国际、国内大事，比如说恐怖袭击将会造成大宗商品价格上涨，会造成国际物流受阻。对于这些问题，如果事先不能做好预案，事后不能迅速反应，就必将对企业的运营产生重大影响，甚至会对企业的存亡产生决定性的作用。

《进出口经理人》：目前。中国企业在采购领域发展到了什么水平，中国企业在采购与供应方面存在哪些问题?企业采购与供应链管理对于企业的核心竞争力有什么关系?

刘飞：当前中国企业的采购工作发展很不均衡。大型企业或合资企业的采购工作比较领先，而更多的企业，尤其是部分中小型民营企业则仍处在初级阶段。

采购的发展可以分为4个阶段：文书工作、以交易为中心、协同采购、战略采购。文书工作阶段的特点是采购仅作为事务处理，基本不参与决策；以交易为中心的特点是采购被动地对采购需求作出反应，采购的重点为较低的采购价格；协同采购则能够主动地、预见性地参与采购需求管理，开发供应商，关注总成本。国内大部分企业目前处在第一、第二阶段。很多企业的管理者没有在采购方面投入足够的资源，没有合适的组织结构和工作流程。

实际上，采购与供应链管理完全可能成为企业的核心竞争力，在各个领域中都有这样成功的例子，比如丰田、沃尔玛和戴尔。要特别指出的是，采购和供应链形成的核心竞争力并不仅是“成本”，还在于形成通过创新形成“卖点”、增加销售，苹果电脑和丰田汽车就是这样的典范。

《进出口经理人》：供应链的概念要求企业以客户的需求为最终归宿。在困境中，江森自控是如何来控制自己的采购与供应环节来满足客户需求的，为客户提供了哪些个性化产品或服务?

刘飞：江森致力于建立敏捷的、战略合作伙伴式的供应链，从而为客户带来高质、准时、安全、舒适、环保、可持续的产品与服务。比如说，对于汽车内饰和座椅，我们给客户(整车厂)提供“排序供货”服务。客户只需要提前1小时通知我们需要什么样的产品，我们在1小时后就会将需要的产品送到客户的生产线旁边。所有工作都是通过电子交易系统完成的，而且每个产品之间的型号、颜色、配置和车型都可能是不一样的，这就对整个供应链和生产系统提出了很高的要求，我们做到了，从而也与客户形成了真正的战略伙伴关系。