海尔实施外包战略 再造其国际新形象

梓　豪

日前，海尔集团对外界表示。以后将重点专注于公司品牌和服务建设。并逐步将生产型业务外包给部分代工企业。海尔集团的这一服务化转型被认为是集团总指挥张瑞敏又一个致力于解决集团盈利能力，塑造全新海尔形象的重要举措。

据了解，海尔集团探讨服务化转型的想法已经由来已久。海尔集团最早转向外包和部分外包的主要产品是3C、小家电产品。其中，海尔彩电部分产品生产已经交由一家大型的台湾专业代工厂家——冠捷公司来全权负责。海尔公司认为，将公司利润水平日益低下的部分生产环节外包出去，将能够显著提升海尔服务方面的专业性，并进而增强海尔集团的成本控制能力及未来的盈利水平。

据统计数据显示，2007年，海尔集团的年营业收入大约是1180亿元。而2007年海尔集团的利润总额仅仅为18亿元，企业利润率仅占总利润额的1.5％。其利润水平明显的落后于韩国的三星，德国西门子这样的世界家电巨头。海尔公司发言人对外透露，导致这一现象的根本因素是像三星、西门子这样的家电业巨头除了拥有更多的最新核心技术以外，其重要的原因之一就是这些企业已经将利润附加值较低的组装型生产环节外包给了一些大型的代工厂家。

据悉，为海尔集团生产部分平板液晶电视的台湾冠捷公司，目前也在同时为日本索尼和荷兰的飞利浦这两家全球知名的彩电企业加工部分产品。相关人士称，这家台湾企业现在的规模制造优势是任何一家彩电品牌企业都不能够比拟的。现代制造业的规模效应在冠捷公司身上得到了更好的体现，家电企业从而也获得了更低的制造成本和零组件采购上的优势。

国内其他主流家电企业与海尔集团主动选择退出制造领域的企业战略有所不同，目前依然停留在以制造为中心的主导经营思想上。据介绍，彩电巨头海信集团已经成功建设了数条液晶模组项目生产线，将彩电制造流程进一步地向上游方向延伸。而位于中国西南部的又一彩电业巨头长虹，目前更是全面的挺进等离子屏幕和制冷压缩机两大上游制造领域。

业内人士认为，虽然海尔集团和其他国内家电巨头采取的企业战略途径不同，但集团仍然立足于现有的制造销售商业模式，而国内多数家电企业已经很难在此市场上获得良好的发展空间了。未来中国家电业的出路或者像海尔集团一样专心地做好品牌和服务：或者需要进一步的选择延伸产业链，从零部件制造做起，将制造链条推向更高端。

海尔集团当前选择的是做好服务这条经营主线。尽管海尔的主业依然是传统白色家电，然而集团决策人张瑞敏认为，将来公司在这一领域的竞争已不再是由技术革命推动，企业竞争力将着重体现在商业模式当中，换句话讲就是如何把公司的产品推向市场。海尔集团作为最早实施品牌战略、并成功实现国际化的企业，在目前国内家电业市场中品牌的影响力仍然稳居首位。业界认为海尔集团敢于选择服务性转型的主要原因之一就是拥有这样强有力的品牌实力。

在海尔集团的改革进程中，另一个工作的重点是强调人单合一。“人”就是海尔集团的所有工作人员，“单”则是订单，引申为客户的需求。人单合一的精髓就是要求海尔集团的所有员工、资源都要围绕着客户的需求，客户的订单来工作，切实地做好对客户的服务。张瑞敏说，人单合一将成为今后海尔集团的组织结构、资源调度和业绩考核的核心。

据了解，现在一部分国内家电业巨头仍然打算坚持走制造加工这条传统经营主线，并且打算进一步强化自身的制造优势。近日，康佳集团宣布将斥资数亿元在昆山建设国内最大的液晶模组生产线。并期望通过进一步涉足家电上游产业，增加整个彩电产业的盈利能力。据悉，除了海尔集团以外，其他主要彩电企业都已经开始运用了进入平板产业上游的策略。

更多的中国彩电企业选择了进入更长的生产链条战略，这一点也充分地说明，这些企业的制造能力依然是他们的核心竞争力主体。拥有更多的制造加工的环节，相当于将更多的成本因素和创新机遇控制在自己的手里。对于企业方面的盈利，成本控制能力某种意义上就相当于企业盈利能力。在过去的数年里，国内家电企业由于面对国际彩电巨头们强烈地价格竞争，国内彩电厂商多数都已经饱受了盈利能力的苦恼。

海尔集团及其他家电企业战略选择的出发点都是围绕着如何能够快速提升企业盈利的能力上面。按照目前国内家电企业不同的实际经营状况和竞争力的结构，不同的企业就需要做出不同的企业战略选择。在国际金融危机的大背景下，所有国内家电企业必然会在其内部调整上采取更有效，更有力的措施，各种不同的市场突围策略也将会轮番出炉。