城市基础设施建设公司向项目管理组织改制的方案

周　俭

摘要：专业从事城市基础设施建设公司从中央集权体制向项目管理体制的组织变革方案，以及对项目经理、职能部门经理对员工三层次给予激励以支撑推行组织变革的方法介绍。

关键词：城市基础设施建设公司 项目管理 改制方案

一、 先说说公司的现状

某城市综合开发公司是受市政府委托专业从事管理实施财政性投资基础设施项目建设的一家国有独资公司，公司的现有组织机构如图1：

在这样的组织机构下现在运营的方式如图2

公司是中央集权的等级结构，所有的决策都是从上往下传达，例如：在前期手续办理阶段，前期部将任务完成情况及需要处理的问题向公司领导汇报，公司领导通知拆迁部和招标部完成接下去工作，如遇问题由公司请工程技术部的专家给予技术支持，当拆迁和招标完成后，向领导汇报，领导通知，房建、市政和水务部完成下面的工作，中间遇到问题，仍由当事的部门向公司汇报，公司根据情况协调工程技术部或相关联的部门协助处理。

而公司组织建设的政府工程，除了一般项目所具有的快投入，快产出的特点以外，还面临比一般项目要复杂得多的环境，它要涉及国有资产要协调计委、涉及资金要协调财政、涉及建设协调建设局、涉及设计要协调规划、涉及审计要协调审计局、最后涉及维护还要涉及城管局、中间还要不断的接受人大政协和市民的监督检查，有意见还要调整建设计划。

所以公司现在运营的组织结构事态不能及时处理，对瞬息万变的项目环境难以立刻做出反映，大大降低了工程项目的建设速度，严重的制约了公司的发展，公司领导也深感管理吃力，工程建设得也不尽人意，也正在思索如何进行体制改革。

二、设计新的组织机构，以项目为单位创建团队

公司应选用矩阵式的组织结构进行构建，但房建部、市政部、水务部可以集成一个“工程建设”模块。另外还应成立项目经理办公室，它的作用是：1、培训和发展项目经理；2、分析研究项目特征，选择最合适的项目经理；3、在项目管理过程中，通过提供援助和清晰思路来帮助项目经理做好他们的工作；4、评估项目经理。

这样新组织机构图如图3。

而新的运营方式图如图4。

这样的组织机构大大缩短了信息和决策的传递路线，使综合开发公司从繁重的协调工作中解脱出来，更重要的是对于多变的环境能很快做出反映，大大提高了工程项目的建设效益。

综合开发公司最主要的任务就1、分析项目选择项目经理。2、监督项目完成。3、选拔培训项目经理和职能部门经理。此时前期部、拆迁部等的主要任务不再是具体的事务办理，而重点转向考核部门员工和培训员工，向项目部输送优秀的人才，及其给项目中员工的工作提供必要的技术支持。

三、 建立激励机制

激励分为三个层次，第一、对项目经理的激励；第二、职能部门经理的激励；第三、对员工的激励。

1、 引进资产虚拟转换机制

同类资产实体在一个企业里只有一个，但资产是客观的，它的效用发挥程度是由与其结合的人的主观因素决定的；而在一个采取了严格部门负责制或单位负责制的企业里，部门或单位的人员的主观能动性的大小取决于部门或单位的领导。因此，一个业务单位的资产效率的发挥程度和单位领导密切相关。而业务单位的资产所有权属于公司，业务单位的领导仅拥有资产的使用权，故公司总部有权重新让渡使用权，变换业务单位的领导，从而达到变换原单位资产使用效率的目的。这样，从资产静态量值上看，原单位并没有变化，但是从该资产实际使用动态质量变化上看，该单位却是变化的，这对于它的业务关联单位而言，实际上等于有了个可以选择的替代主体。——这种现象就是“资产虚拟转换”的现象，产生这种现象的机制就是资产虚拟转换机制。（摘自赵春明著《团队管理》）。

对于项目经理，综合开发公司可以通过更换对不能对项目进行优秀管理的经理，重新让渡项目资源的使用权，来实现资产虚拟转换机制。

对于职能部门经理，综合开发公司可以通过更换不能提供合格员工和不能提供良好服务的职能部门经理，重新让渡职能部门资源的使用权，来实现资产虚拟转换。

对于员工，项目经理可以通过更换不努力工作的员工，重新让渡项目中某部分资源的使用权来，实现资产虚拟转换机制。

2、 内部竞聘市场机制

为实现资产的虚拟转换机制，从而实现模拟市场的内部虚拟运行机制，引进内部竞聘市场机制。职能部门对部门员工进行“集中管理”，项目团队的组建，由项目经理和员工“自由竞聘”。

根据资产虚拟转机制，内部竞聘市场对项目团队成员的选择过程，本质上是上游客户（项目经理）选择下游客户（员工）的过程，而不能简单的看成由职能部门经理推荐的过程。职能部门经理在竞聘过程中，的责任在于准备完善的有关各竞聘者的档案材料，当有较多人竞聘某项目团队的某个位置时，职能部门经理可以根据各侯选人的历史材料（资历、业绩、品行等），对某些侯选人的资格提出最终否决意见，但没权提出候选人。

同样职能部门经理也是项目经理的下游客户，因为他是否能向项目经理提供优秀的员工是他的基本工作，因此职能部门经理的选择也应是以项目经理为“主聘部门”，而不是简单的将其看作是本部门员工选择本部门经理过程。职能部门经理的候选人档案是由人力资源部准备。

3、 项目经理的发展

对于项目经理的评聘，本来项目经理的上游客户项目业主（即市政府），应该是项目经理的主聘部门，职能部门最多只能作为“辅聘部门”，但外部单位不可能对公司内部人员了解，这就需要对项目经理的发展做出一系列严格的程序。

项目经理应该是递进培训，比如将员工划分为三个等级，初级达到一定的工作业绩后，晋升为中级，最高是高级，当达到高级后，方可竞聘职能部门经理，职能部门经理达到一定业绩后再经过一定的培训方可成为项目经理。◆

参考文献：

[1]周三多，陈明，鲁明泓，管理学——原理与方法,复旦大学出版社

[2]赵春明，团队管理，上海人民出版社

[3]宋伟，新技术革命功与企业组织结构创新，四川大学出版社

作者简介：周俭（1975.1），女，贵州贵阳，贵阳市建设投资控股有限公司，工程师，主要研究方向：建筑工程项目管理。