跨国公司外派人员回任研究

王　烨

提要本文从外派回任的角度，分析企业外派回任现状，找出外派回任失败的原因，提出克服外派员工在回任时出现返文化休克的对策，以期建立一个个人和组织共同发展的和谐环境。

关键词：回任；返文化休克；全球整合

中图分类号：F27文献标识码：A

在当今国际化的市场环境下，各组织的运营都是在跨国界的情形下进行。外派回任的失败不仅使外派人员本人遭受职业生涯的“断点”，而且很可能导致核心员工的流失，造成企业和员工间期望值的“冲突”。本文最终把回任的失败归结于回任者的“返文化休克”上，创新地提出利用个人的自我管理和组织的员工辅助计划来解决“返文化休克”问题。

一、概述

（一）外派与回任。外派可以是出于海外发展的需要，也可以是出于培养具有国际管理经验人才的需要，不论成功与否，都涉及到员工遣返的环节。遣返，也称为回任，其定义是：完成海外派遣任务，返回母国的程序。

（二）文化休克与返文化休克。“文化休克”定义为“由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号，对于对方的社会符号又不熟悉，而在心理上产生的深度焦虑症”。当外派人员适应了异国文化，再次返回到祖国后，同样出现了对自己国家文化的不适应症状，叫做“重返本文化休克”。

（三）外派回任现状。1、总体情况——离职率。美国某著名咨询公司2006年对美国境内的千余家跨国企业做回任调查研究，发现高达50%的企业外派员工于回任后离职。2、个人——特质及态度。现实情况就是，组织对员工没有进行专业职业能力倾向测评，而员工为了获取国际经验，把外派当作一种对个人职业生涯的提升，忽视了回任后的生活和工作难题。3、组织——跟踪及制度安排。根据Cendant Mobility的研究，只有17%的公司对外派任务后的职业途径进行跟踪。跟踪包括：建立全面的沟通机制，还包括与员工保持文化联系以随时帮助员工了解母国公司和社会的发展动态。

二、研究方法及体系

（一）研究的目的及意义。通过对外派员工回任这一跨国企业人力资源管理问题的实证研究，探讨成功外派回任模式和机制如何构造，才可以对跨国企业保留高级人才起到积极作用。

（二）研究的对象及内容。1、研究对象。调查范围：C国际科技有限公司；分析单位：个人（公司高管Z、曾外派到分公司的回任员工W）、组织（C国际科技有限公司）、社会人为事实（外派回任失败）；公司背景：成立于1998年8月18日，是一家专注于金融行业解决方案的高科技企业，其旨在为金融行业（银行、保险、证券、基金管理、资产管理公司等）提供应用软件产品及专家级咨询和技术服务，目前已在国内外有多家分公司；员工现状：公司曾派往国外分公司多名中高层管理人员，但都因管理不力而遣返回母公司，更因为回任制度的不完善导致回任人员相继离职。2、研究内容。第一，回任失败在跨国企业中是否是普遍现象？通过图书和网络资料分析，尤其是一些咨询公司对回任问题的数字调查资料，了解现今回任失败现象的覆盖率。第二，回任失败是否对公司绩效有影响？通过对公司高管Z进行深度访谈，了解公司发展的困境及回任失败对公司长期发展的深层影响。第三，回任后员工有何心理不适应？通过对曾外派到分公司的回任员工W进行深度访谈，了解刚回国后的工作和生活的适应状况，自己是如何调整的。第四，怎样构造一个全新的回任模型和制度，以适应跨国企业外派管理的需要？通过对W深度访谈，从自己的亲身经历出发，提出对跨国回任管理的建议和要求及外派者个人管理的方法。

（三）研究的方式和方法

研究类型：探索性与解释性相结合的研究、应用性研究、典型研究。

研究方式：实地与文献相结合的调研、典型调查。

研究方法：收集资料方法，采取非结构性访问法；分析资料方法，采取定性与定量分析。

（四）调查结果

1、被调查对象基本状况（表1）。由调查可知，C公司拥有一支高学历、高素质、专业化强的知识型员工队伍。

2、公司近三年来员工外派回任情况。由调查可知，C公司回任情况不容乐观。公司对外派员工没有相应的回任管理机制，导致大量员工外流。

3、对C公司高管Z访谈结果。第一，员工回任离职的现象很严重，问题亟待解决。第二，回任留职员工工作表现平平，公司其他员工产生“外派恐慌症”。第三，回任失败的责任应由公司和员工共同承担。一方面公司没有建立起相应的回任机制，没有给员工想要的待遇；另一方面员工也应该诘问自己，是否还需要提高适应能力和自我管理能力。

4、对C公司回任员工W访谈结果。第一，回任心理不适应，相当于从头开始；第二，咨询心理医师，建立国内人际网。在公司内应建立一种导师机制，对外派的员工给予事前、事中、事后的全程帮助，避免员工产生“外派恐慌症”；第三，组织应做到对回任员工的人文关怀，重视回任员工国际管理经验。

三、克服返文化休克的方法

（一）个人

1、适应多样文化，建立跨文化工具箱。外派人员应建立属于自己的“跨文化工具箱”，在遇见不同文化背景的客户、同事和合作伙伴时，运用不同的文化模式，以达到有效沟通的目的。

2、适时更新职业生涯规划，进行自我管理。外派人员应加强与组织的沟通，不断更新自己的职业生涯规划；同时，也要学会对自己积累的国际管理经验进行规划，思考如何使组织对自己的国际经验足够重视，如何利用国际经验为组织更好地服务，达到“双赢”。

3、合理开发和利用人际关系网。外派人员应对自己的人际关系网进行合理的分类，对于极其重要的人要经常联系。外派人员应该向总部提出适当的要求，定期回国访问，以保持自己与母国的文化联系，洞悉母公司的发展变革。

（二）组织

1、建立外派人力资源信息系统。外派员工回任后的流失问题是个全球公司都存在的问题。组织应根据实际情况，建立信息跟踪系统，把外派人员走过的道路记录在案，作为公司的外派经验积累下来。

2、发展导师制，开展员工辅助计划。跨国企业应在东道国和母国同时设置专业咨询师，咨询的内容不仅包括员工的职业生涯规划、外派人员培训，而且包括对外派回任员工的心理辅导。咨询师对于回任员工的倾听胜于自我诉说，因为大多回任人员的问题都源自返文化休克导致的心理疾病。

3、加强情感维系，增强外派人员忠诚度。首先，用职业生涯规划，建立员工积极向上的职业态度。完整的职业生涯规划，应该从事前就开始，贯穿整个外派过程。其次，加强主管与外派人员的人际关系。让员工时刻获知企业的变革，提高员工的归属感。

4、使外派成为一种福利。首先，企业应该确认员工在回任后的地位，保持其核心竞争力，不断利用激励手段，提升其对自身的价值判断。其次，即使企业无法提升外派回国的员工，也要珍视他们的经验。企业可以利用回任员工作为未来外派员工的培训员，给未来的外派员工提供建议。

综上，企业在异地派遣时，要充分制定好人力资源规划，不仅关注外派前和外派中的员工制度建设问题，而且要充分认识到回任管理的重要性。外派人员是企业人力资源的重要组成部分，只有将其放入企业的发展战略中去思考，激发外派人员回任后的工作积极性，才能实现组织整体人力资源的优化。

（作者单位：北京誉佳诚信商贸有限公司）

参考文献：

[1]埃文斯、帕西科、巴苏科斯著，唐玉宁等译.国际人力资源管理.北京：机械工业出版社，2007.

[2]邓羊格.外派经理为何成了鸡肋.厂长经理日报，2005.

[3]李宏，李宏艳.跨国公司对外派经理的管理战略.北京工商大学学报，2005.6.

[4]杨芬.员工培训后流失风险问题.中外企业家，2007.7.