产业创新模式升级与创新竞争

摘要：产业创新模式可以分为线性创新模式和网络化创新模式，两者具有完全不同的创新分工格局和企业竞合关系。在线性创新模式下，创新是垂直分工的，通过一体化的组织实现企业各职能的协同。在模块化分工条件下，网络化创新实现了水平分工，一方面通过开放式的创新实现规则的设计和演化，另一方面实现了规则限定内模块创新的自由化。通过规则竞争、模块创新竞争、集成创新竞争，大大提高了模块化产业创新的速度，能够更有效地实现顾客价值的创造。在产业创新模式升级的过程中，必须实现创新模式、创新竞争策略和组织方式的匹配。

关键词：产业创新；模块化；知识分工；知识创新

中图分类号：F062.9文献标识码：A文章编号：0257-5833(2009)04-0050-07

作者简介：刘明宇，复旦大学管理学院讲师、博士(上海200433)

一、产业创新与创新竞争

(一)产业创新与创新模式的升级

美国经济学家熊彼特(Joseph A.Schumpeter)提出创新包括下列5种具体情况：开发新产品，或者改良原有产品；使用新的生产方法，比如改手工生产方式为机械生产方式；发现新的市场，比如从国内市场走向国际市场；发现新的原料或半成品；创建新的产业组织。创新不是科学和技术的发明，而是价值实现的创新。技术必须找到市场的需求，实现产业化的应用，这种创新才可能由于暂时的垄断获得超额的利润。

英国经济学家弗里曼(C.Freeman)从系统的视角研究产业创新，认为产业创新包括技术创新、产品创新、流程创新、管理创新和市场创新。产业创新本身具有体系性的要求，系统因素是产业创新成功的决定因素。在弗里曼提出的“国家创新体系”。概念中，产业创新处于核心地位。

本文认为产业创新包括两个方面的内容：一是新产品(服务)或新过程的商业性转化；二是在这个转化过程中形成的新的产业组织关系。这两个方面存在强烈的相互作用关系，企业家重新组合生产要素的同时，也在创造性地破坏市场的均衡(熊彼特所谓的“创造性破坏”)。创新是一个系统，是各种要素相互关联、相互作用的整体，企业家必须遵循三个规律：技术规律、需求规律和竞争规律。目前的研究更多地关注产业创新的技术特征和商业化应用，本文重点研究不同创新模式下的企业间的组织关系。根据产业创新过程中，知识生产与整合的组织方式的不同特征，将产业创新模式分为线性创新模式和网络化创新模式，两者具有完全不同的创新分工格局和企业竞合关系。

20世纪50年代中期、60年代后期，创新虽然是经济增长。的重要力量，但创新理论都是基于线性创新模型或新古典创新模型，把创新理解为一种发现新知识，并通过一系列前后相继的步骤把新知识转变成为新产品的一种前后相继的过程。例如科技先导型的创新，即创新从以基础科学研究作先导或以科技为起点，以市场为终点的直线式创新；市场拉动型则是指在技术创新过程中，不是技术进步的速度、规模和方向决定着技术创新的速度、规模和方向，而是市场需求决定着技术创新的资源配置。

20世纪90年代以来的知识和资本的全球化，让我们正在经历“创新模式的升级”，即从罗斯维尔描述的线性创新模式，升级到基于模块化设计的网络化的创新模式，形成了新的创新分工格局，也获得了更高的创新效率。模块化的基本内容是模块分解——配接，通过建立具有一定公允范围的标准界面，在统一的建构之下通过模块部件的生产和创新来实现产品创新和多样化生产过程的高效率。模块化生产是高技术产业的一个重要特征，它已经广泛应用于一些重要的产业领域，如汽车产业、现代机械制造业、电子信息产业等。

(二)产业创新模式与创新竞争

线性创新模式与网络化的创新模式有着根本的不同，后者为企业提供了更多的创新“选择权”。模块化创新，意味着模块的设计者只要遵守“设计规则”，确保模块之间能够正确发挥作用，模块设计者可以自由进行试验、广泛尝试各种方法，形成一种网络化的共同演进的“创新竞争”。

线性创新模式下企业基于工艺要求进行垂直分工，企业沿着既定的技术轨迹进行创新竞争，采用一体化的组织方式；网络化创新模式下企业基于功能进行水平分工，沿着多技术路径进行“淘汰赛”，依托网络进行创新协同。在产业创新模式升级的过程中，必须实现创新模式、创新竞争策略和组织方式的匹配。在我国大力推进自主创新、促进产业升级的背景下，探索三者匹配的内在规律具有重要的意义。本文通过比较不同创新模式下产业知识创新和整合方式、创新竞争的差异，研究产业创新由一体化走向网络化协同的规律，并用IBM产业创新模式运用的成功与失败的案例作进一步的阐释。

二、产业线性创新模式与创新竞争

创新意味着找到了创造顾客价值的更有效的方式(包括满足顾客的潜在需求)。创新的内容包括：产品创新及工艺创新。产品创新是指企业提供某种新产品或新服务，而工艺创新则是指企业采用某种方式对新产品及新服务进行生产或传输。产业的线性创新模式，创新的起点来源于基本技术创新的推进、需求的拉动或者生产过程中某些环节的改进。早期人们将创新理解为职务活动的线性依次展开：(1)研发推动，从基础研发、试制、量产到市场推广的过程；(2)需求拉动，顾客需求、设计要求、生产、销售过程；(3)过程的改进，往往是工艺创新，企业在生产过程中找到了大批量生产降低成本的办法或者找到了更好适应顾客多样化需求的弹性生产方式，如著名的精益生产方式。

线性创新模式如图1所示。在满足顾客需求的过程中，需要经过产品设计、零部件设计、工艺设计、生产计划等一系列环节，这些环节必须环环相扣。其中，产品的设计居于核心地位，产品的设计向零部件、工艺生产过程提出了具体的要求，生产环节需要尽量调整满足产品创新的要求，除非超出了当前生产系统的技术上的可能性或者经济上的合理性(这种情况下需要调整产品设计)。因此，在线性模式创新下，主要有两种创新方式：一是在出现基本技术重点变化情况下的突破性创新，如晶体管技术取代电子管技术，数字印刷技术替代了传统的输出胶片、晒版、机械打样等冗长的工艺流程；二是沿着原有技术轨道，挖掘客户的潜在需求、改善生产流程。区分突破性创新和渐进性创新的重要标志是创新的改进轨道。

创新是企业能动地利用知识的过程，需要将知识进行有效的整合。按知识在企业能力中的作用可以分为特殊性知识(Specific Knowledge)、整合性知识(Integrative Knowledge)以及配置性知识(Deployment Knowledge)。特殊性知识是指企业所具有的关于某个领域的知识，如技术或者科学原理，它存在于企业的内部与外部，表现为清楚的文字形式，一般为显性知识。同时，企业需要能够将许多领域的特殊性知识整合起来的整合性知识，以形成产品。同时，创新还需要能够开发、使用以上两种知识的知识——配置性知识。在企业的价值创造活动中，配置性知识的作

用非常重要，它将知识用于满足市场的有效需求，对其他两类知识的配置起到指导作用。

在线性创新模式下，企业的创新竞争分为一次创新竞争和再创新竞争，一次创新企业关注的是基础研发带来的应用机会，希望能够成为新技术的领航者，从而发现“新大陆”。再创新竞争，则是在原有的技术范式下，沿既定技术轨迹而发展的技术创新，“再创新”寻找到达新大陆的更短的航线。罗斯维尔和加迪纳认为，再创新建立在早期成功创新的基础上，但是企业会通过改进和重新定义产品特性而展开下一轮创新。在某些情况下，如果技术设计足够强大的话，公司就可以在原有的创新基础上展开长期的“再创新”。但是，在一次创新取得领先的企业，未必能够保持到终点，在创新后发阶段的企业也未必没有后来居上的机会。一般一次创新领先的企业，都会拥有关于产品的充分的特殊性知识和整合性知识，不过由于持续不断的创新具有自噬效应(cannibalization)，即本企业的创新产品会压缩原产品的生命周期，导致不能实现该产品的收益最大化。领先企业如果配置性知识缺乏，会导致低效的创新战略部署，从而使得其他企业重新获得技术领先优势。

以视频游戏产业为例，从1985年到1989年，任天堂几乎垄断了8位系统的美国视频游戏业。1989年9月份，世嘉首次把16位系统推向美国市场。比起8位系统，16位的Genesis系统的性能大大提升。任天堂虽然也已经开发了16位系统，但是担心其对自己大获成功的8位系统造成冲击，直到1991年才将它推向市场。此时，已经难以遏制世嘉的发展势头，到1994年世嘉公司取代任天堂成为市场的领导者。

在线性创新模式下，成功的创新必须依托有效的内部和外部关系链。一次创新更倾向于建立一个完整的内部关系链，为了实现创新，需要企业整个职能部门进行密切的合作，以确保在技术上实现设计目标，在生产上将成本控制在一定的范围，因此，一次创新一般需要一个内部一体化的企业组织支持，以便实现各个职能部门之间的协作，减少市场交易的协调成本。传统产业链上流动转移的主要是特殊性知识，关于产品的特殊性知识(表现为技术要求)，如图1所示，以显性知识的方式在企业组织内以命令的方式传递，如果是委托其他组织生产，则技术要求以契约的形式进行明确约定——传统产业的知识链是线性的。

知识创新提高了产业的技术性移动壁垒，知识的扩散则迅速侵蚀初始移动壁垒，任何建立在专有知识或专门技术基础之上的移动壁垒都会随时间消失。当一次创新已经建立起技术范式，在再创新阶段，由于技术的溢出效应，随着后进入企业的模仿，关于产品的一些知识逐渐分散到产业链中。分工的深化，可以使得各个企业能够积累足够多的工艺知识，通过学习曲线实现总成本的不断降低。复杂产品的生产是很多企业分工协作的结果，如机械产品可以分为组装、关键零部件、一般零部件、标准件等的生产，以实现规模经济。

产业链整合的重要任务就是构建合适的组织形式，促进知识的整合，从而实现价值的创造。在产业链技术创新的高峰期，企业保留技术诀窍，产业链会随着企业创新活动的展开不断深化分工，使得企业获得专业化的报酬递增收益。创新由最初的简单的由研发到市场或由市场到研发的单向作用关系，发展到需要整个产业链的相互作用。不论是企业内的创新还是产业链内的创新，上述创新模式仍然是线性的。表现为产品创新处于整个价值创新的核心，创新需要生产系统内一系列功能的配合，因而组织上是一体化的。伴随着产业链创新活动的减缓和知识扩散，移动壁垒逐步消散，在这个过程中，新的竞争者会加入，原有产业链的供方和卖方会通过资产的纵向整合进入这一领域。新的进人者可能会带来新的知识创新周期或者提高本产业的规模经济壁垒。

三、产业网络化创新模式与创新竞争

Langlois认为模块化是管理复杂事物的一整套规则，将复杂的系统分为独立的部分，各部分在结构内部可通过标准界面交流。模块化优势的一个重要方面即是它在创新方面的优越性。它把部分作为“看得见的”信息被整体组织(系统)所共享，其他结果则隐藏在各模块(子系统)中，带来了创新方面“信息浓缩化的成本与利益”。模块化生产在创新方面具有突出的优势，主要原因在于其采取了分布式的系统结构。“分布式”的概念来源于计算机网络管理，大量的计算机通过网络被连接在一起，可以获得极高的运算能力及广泛的数据共享，这种系统被称作分布式系统。分布式系统的特征是统一性、共享性、透明性、独立性，即处于分布式系统的多个主机都处于平等地位，在物理上独立，他们在统一标准下独立运行、系统资源共享。模块的设计者只要遵守“设计规则”，确保模块之间能够正确发挥作用，模块设计者可以自由进行试验、广泛尝试各种方法，这使得企业获得了在线性模式下不可能获得的自由选择权，使得产业升级的速度大大加快。模块化产业链水平分工的网络化创新模式，如图2所示。

模块化生产实现了产业链从产品工艺分工到产品功能分工的飞跃，产品的设计实现了模块化的设计，将产品功能分解成一个个模块。因此，对模块的设计、生产知识(包括特殊性知识、整合性知识以及配置性知识)实现了以模块为单位的集成。模块化生产使得产品链、价值链和知识链呈现一种网状的结构。和线性创新模式相比，网络化创新在遵循统一界面标准的前提下，实现了创新的分散化。

网络化创新模式的竞争从三个层次展开，包括三个方面：

(1)设计规则的竞争。设计规则确定了实现任务的新方法，虽然没有确定具体模块的设计内容，但是确定了模块的任务范围和交流界面，基本上决定了该系统的价值创造的能力和方向。

(2)模块创新的竞争。在标准确定后，设计层次的下端是许多隐形模块，模块的知识对于产业链来说是隐藏的、不需要公开的，但是各个具体模块设计规则的形成也经过了类似的竞争过程。在网络化创新模式下，创新企业在模块产品设计时对其他模块的依赖性较小，具有较强的独立性，因此，整个产业链的创新能力得到加强。另外，由于模块可以试验不同的技术路径，性价比较好的技术才能最终胜出，这种“淘汰赛”更能激励企业进行创新。

(3)集成创新的竞争。设计规则留下了一些选择的余地，模块是可以分离、替代、组合的。鲍德温和克拉克①将之成为“(模块化)的操作”。它们是：

分离模块；用更新的模块设计来替代旧的模块设计；去除某个模块；增加迄今为止没有的模块，扩大系统；从多个模块中归纳出共同的要素，然后将它们组织起来，形成设计层次中的一个新层次(模块的归纳)；为模块创造一个“外壳”，使它成为在原来设计系统以外起作用的模块(模块用途的改变)。

集成创新的过程就是一个知识创造和知识转换的过程。模块化能够通过子模块的不同排列组合实现创新，使得产品的品种更加丰富，以满足个性化时代的需求。在这个过程中，模块化使得知识组合所需要的学习成本下降，因为一些隐藏知识不需要被模块操作者知晓，他们只需要知道关于设计规则和模块的明晰知识就可以了，这使得网络化创新的产业链在知识组合过程中相对线

性创新的产业竞争优势明显。

模块化产业链创新优势的实现需要整个产业链的网络化协同。网络化协同的主要任务是设计规则的制定和演化，以及为实现这些任务所需要的知识共享。这些知识并非存在于一个在技术上实际存在的知识库或数据库中，它们以各种不同形式存在于不同组织中，知识的一部分可以保存在组织每个成员的头脑中，也有一部分可以存在于组织的经验、数据库、操作规范或文化中。规则的制定需要知识的转移和共享，但是规则并不是直接的产品生产，因此相关知识难以用市场机制进行定价，也难以一体化到一个企业组织中。中间组织形式之所以产生的直接原因是单纯市场机制的失效以及纯粹企业组织机制的失效。模块化产业链需要实现规则制定、演化的联合和生产过程的独立，与之相适应的产业链组织形式必然是一种中间组织形式——知识联盟或知识社区。

广义上看，存在两种知识联盟的形式：基于产品的联盟和基于知识的联盟。基于产品的联盟对不可交易的隐性知识和通过学习提高企业能力不甚强调，而主要强调新产品的获得、已有产品销售渠道的拓展，以及可交易的显性知识的搜索和获取(线性创新模式下更多是产品联盟)；网络化创新模式下的联盟是基于知识的联盟，强调的是通过具有互补性知识能力的合作伙伴间的相互学习，达到提高企业能力的战略性目的。知识联盟是获取知识，培育特定能力的有效方式，有利于实现产业链知识的整合。模块的独立性使得只要遵循设计规则，模块之间的组合也没有问题，所谓资产专用性所引起的交易成本在这里不存在，线性创新模式下连续性经济活动的管理控制所引起的信息优势也不存在。在网络化创新模式下，创新是开放式的，需要产业链上下游的合作，才能实现标准的不断演化，释放技术的经济潜力。因此，知识关联的重要性大于资产关联的重要性。在网络化创新模式下，创新合作与创新竞争同等重要，如果企业不能清楚何时该合作，何时该竞争，企业就会处于危险的境地。

四、案例分析：IBM产业创新模式运用的成与败

整个计算机的发展阶段可以分为机械时代、电子时代、晶体管时代、集成电路时代和超大规模集成电路时代。前二代都由IBM公司的电脑充当“代际”标志性产品，IBM在计算机制造产业线性创新模式下是不容置疑的领先者。在线性创新模式下，创新是封闭的，主要依靠领先企业内部的知识积累，推动技术的进步。并且，IBM和其他的主机制造商的电脑机型都是互相独立，没有通用性的。各个机型都有独特的操作系统(OS)、处理器、周边机器、应用软件等。计算机制造商为特定用户制造特定的计算机，用户每次升级至更大的系统之前，必须重新编写应用程序。如果没有扩展修改，现有的外围设备如打印机、磁带机、磁盘存储器等在新的系统上都不能工作，因此顾客更换设备的代价很高，主要用于政府、大企业和科研机构，并没有进入家庭。

1964年，IBM推出第三代计算机IBM360系列，标志着计算机的发展进入了一个开放的时代、标准的时代，IBM成为网络化创新模式的开创者。IBM360使大小不同型号的电脑使用统一的指令，通过模块化把处理器和周边机器的设计信息分为“看得见”与“看不见”(隐藏信息)两类。IBM制定了使不同装置的模块能够相互正确发挥作用的、明确的、概括性的规则，使原来彼此独立的产品具有兼容性，使新产品真正具有通用性。用户第一次能在不必对软件和外围设备进行完全重新投资的情况下进行扩展了，一个巨大的市场打开了。

模块化设计使得产业链由传统的垂直分工模式，发展为水平的“外包模式”，也就是网络状的产业链结构。1982年，IBM公开了IBM PC上除BIOS之外的全部技术资料，从而形成了PC机的“开放标准”，使不同厂商的标准部件可以互换。开放标准聚拢了大量的模块生产商，包括芯片生产商、主板生产商、组装厂商、存储器生产厂商等。模块知识的隐性化减少了产品生产过程中的交易费用，避免了潜在的顾客成本增加。更重要的是各个模块可以在遵循标准和界面的前提下，进行自主的知识创新，从而增加了整个模块化产品系列对于顾客的整体价值，大大促进了PC机的产业化发展速度。

IBM公司虽然通过IBM360的设计开启了模块化时代，并且使得IBM PC兼容机逐步成为事实上的PC标准。但是他们自己的战略观念仍然停留于线性创新模式，没有充分认识到网络化创新的规律。管理理念大大落后于技术进步，这造成IBM在创新竞争中逐渐由绝对的领先者变为落后者，最终不得不退出家用电脑的制造领域。

第一个战略失误是忽视网络化创新模式下，小型机市场的潜力。在模块化设计之前，一个计算机厂商必须能够提供从计算机到外部设备的完整的配套硬件和软件，否则就没有办法使用，因此线性创新模式有着很高的进入壁垒。摩尔定律和贝尔定律显示了集成电路提高性能、降低成本的技术和市场空间，在网络化创新模式下，小型机市场具有惊人的潜力。IBM没有关注到这一市场，仍然关注大型机市场，导致DEC抓住机会，成长为小型机领域的霸主。

第二个战略失误是没有及时进行产品升级，从而在创新竞争中落伍。1984年8月，IBM推出了采用Intel 80286处理器的IBM PC／AT电脑，并在市场中获得了极大的成功。但是这时候，IBM公司内部发生了很大的分歧：很多人反对快速转换到286计算机的销售，因为286 PC会对IBM的小型机与之前的PC XT销售有影响(前文提到的创新的自噬效应)，他们希望缓慢过渡。这时候生产兼容IBM PC的康柏公司就钻了一个空子——快速推出286的PC机，一举打败IBM成为PC市场的新霸主。

第三个战略失误是重拾封闭的技术标准，在标准竞争中落伍。在惠普进入刚刚兴起的个人电脑市场之后不久，1987年IBM突然推出了自行开发的PS／2微通道PC技术架构，并公开拒绝任何其他厂商的兼容。IBM这样做是为了封杀尾随而来的兼容厂商，成为市场的垄断者。惠普联合DEC、康柏等9家个人电脑制造企业，组成了“九家联盟”，共同推出了采用开放技术标准的EI—SA PC技术体系。经过长达一年的竞争，PS／2的市场占有率不仅一直没有超过40％，而且每况愈下，为了避免被彻底摒弃在越来越红火的开放架构PC市场之外，IBM不得不放弃PS／2，重新回到开放之路。在标准的竞争中，开放的技术标准赢了封闭的技术标准。

由于固守线性创新模式下的竞争策略，IBM没有能够成为它自己开创的开放体系的领导者，最终INTEL通过计算机芯片的不断升级成为计算机硬件领域的平台领导者，微软依托操作系统的不断升级成为计算机软件领域的平台领导者，这两者的结合被称为温特制(wintelism)。2005年5月，IBM将旗下的PC业务出售给联想集团，彻底退出了PC制造领域。

五、结论与启示

产业创新模式可以分为线性创新模式和网络化创新模式，两者具有完全不同的创新分工格局和企业竞合关系。在线性创新模式下，创新分工是垂直一体化的，需要企业内各职能和产业链上下游的充分协同。因此，当进行复杂产品创新时，企业花费在协同上的组织成本将会大大提高，顾客的价值只能在线性技术创新的有限范围内得到满足。

在网络化创新模式下，创新的分工是水平的。由于模块知识是隐藏的，只是在规则知识方面需要共享，因此，知识转移和共享的成本大大下降。模块化设计在实现了模块创新自由化(规则限定内)的同时，实现了三个层面的全方位创新竞争——规则竞争、模块创新竞争、集成创新竞争。这使得整个模块化产业链创新的速度大大加快，能够通过产品的不断升级和功能组合扩大顾客的选择范围，最终实现定制化，满足顾客的个性化需求。

在创新竞争变得激烈的同时，合作也变得非常重要，在网络化创新模式下，知识关联的重要性大于资产关联的重要性。网络化创新是开放式的创新，需要产业上下游企业的合作才能推动规则的不断演化，因此，通过知识联盟、知识社区等实现知识的转移和共享是重要的组织形式。网络化创新模式正在应用于越来越多的产业，企业在由线性模式向网络化创新模式升级的过程中，必须实现创新模式、创新竞争策略和组织方式的匹配。

(责任编辑：梁新华)