石油企业提高投资效益探讨

王利民

摘要：文章以中国石油化工集团公司中原油田为例，阐述了石油企业在新形势下，如何紧紧围绕企业的生产经营目标，转变观念，加强管理，不断提高投费就益，切实为完成产业结构的战略调整、实现优势产业和主导产品的优化升级服务，为企业的生存与发展打下坚实的基础。

关键词：石油企业投资效益

中图分类号：F275.4文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)03-293-01

企业经营的源头在投资，效益的源头也在投资。因此，面对市场竞争激烈、经济效益至上的新形势，加强投资管理在企业经营中显得愈来愈重要。从中原油田的经营实际看，笔者认为应从四个方面强化投资管理。

一、转变思想观念，一切投资行为必须以经济效益为中心

1从投资需求型向效益型转变。投资管理问题的关键是效益问题，主要看有没有利润、有没有回报。对企业来讲，今天的项目投资就是明天的生产成本，而且这种成本形成后具有刚性和不可逆转性。要使明天的日子更好过，就必须从投资源头抓起，不断灌输“今天的投资就是明天的成本”观念。从以往的投资需求型向效益型转变，时刻以经济效益为中心，将投资收益率作为项目的首要评价指标。如果像个别单位每中标一个项且就补充一套设备，结果干了一两年，后续市场不足，就会给成本带来很大压力，造成流动资金无法周转。单位出现亏损。面对不断变化的石油工程技术市场，必须针对自身情况，对市场进行仔细分析，慎重决策，有发展潜力、有经济效益再进行投资。

2从大规模扩张向资源节约化发展转变。近几年，石油钻井市场的扩大带来了很大的机遇。但绝不能盲目发展，在进行市场调研的同时，还需综合考虑自身的最大生产能力和需要达到的经济总量，既要保证装氰的一定规模和先进性，还必须考虑自身财务承受能力，严格控制资产总量。如果装备规模增长速度大于经济总量增长速度，势必造成投资收益不明显，部分设备富余。因此，凡新上项目，首先要考虑现有的资产总量，搞好内部资源的优化配置，挖潜增效，以较少的投入，盘活资产存量，避免盲目投资，造成资源浪费。

二、加强项目前期论证，把好项目优选关

企业经济效益的高低与投资项目决策水平密切相关，投资项目的决策又依赖于项目的前期工作。只有前期工作做好了，才能保证决策的正确，才能为企业带来经济效益。

1完善制度，规范项目决策程序。“无规矩不成方圆”，尤其是在项目投资方面，必须要有一套严格的办事程序和规章制度。随着市场的不断变化，从项目的选择、立项到可研报告的编制以及项目的上报、决策、审批程序等等，都要进行严格的规定。明确前期工作做什么、怎么做、由谁做、达到的深度、需要经过的程序等，使前期工作有规可依、有章可循，保证项目顺利进展，提高运行效率。

2做好项目的立项。从项目的立项开始进行严格把关。对上报的项目首先要看符不符合上级投资政策，符不符合石油企业的发展方向。凡是不符合的。一律不予立项。只要严格把住项目立项关。就能提高投资决策效率。

3做好项目的论证。从目前项目前期论证情况看，依然存在有的项目可研报告深度不够，不能满足决策需要；有的可研报告方案唯一，无法进行优选；有的可研报告调查研究不足，造成项目投资收益计算失真，误导决策；有的可研报告为“可批”而研究，缺乏客观性等等。因此，凡是予以立项的项目，必须做好前期论证。可行性研究报告必须是具有资质的单位编写，达到规定的深度和广度，结合企业内外部环境和长远发展目标，进行全面的分析论证，做到多方案比较，特别要做好项目的经济评价。

4做好项目的评估。前期很重要的一个关口就是评估，项目的投资与否，就要看评估是否通过。对于投资效益不明显的项目坚决不予通过；对方案选择不合理的项目，必须重新进行方案调整，直到方案最优方可通过。要保证项目评估的科学性和公正性，就要专门建立项目专家评审制度。由相关专业的优秀技术人才组成不同专业的项目专家组，根据被评估项目的性质，从相关专家组中抽选一定数量的专家，组成该项目的评审组，对项目的前期论证情况进行评审把关。通过充分发挥专家智囊团的作用，为投资决策提供可靠依据。

三、加强投资全过程管理，全面提高投资效益

1加强设计管理，向优化设计要效益。设计是项目实施的第一步，只有设计搞好了，后面的工作才能顺利进行。各类项目设计必须由有设计资质的单位进行，建设单位与设计单位必须签订合同，包括设计进度、设计要求、违约责任等，并接受规划计划部门监督。对一些大型项目采取引入竞争机制，通过引进外部高水平的设计单位参加招投标，既保证设计要求，又可从中学习实用技术，提高设计水平。建设项目实行限额设计，批准的投资估算为项目初步设计投资的最高限额，批准的初步设计概算是施工图设计投资的最高限额。为保证设计单位与项目单位设计费的顺利结算，在下达计划时将设计费与项目投资分开，单独列项。对设计单位进行严格考核，实行设计质量与设计费用挂钩，设计一旦出现问题，就扣减设计费，这样可以起到强有力的约束作用。

2加强项目管理，向控制要效益。计划管理必须贯穿项目实施全过程，从下达计划开始，到项目完全竣工，必须随时掌握项目进度和现场施工情况，最终控制投资规模。在过去计划管理中，对中间过程往往重视不够，造成很多设计变更、现场签证和不可预见费，最终导致项目超投资。对此，必须在项目实施上严格执行工程建设招投标和项目法人责任制。通过招投标选择有资质、有信誉、有能力的施工队伍，提高施工质量。建设单位作为项目责任主体，必须发挥应有的作用，每个工程明确项目经理，使项目经理负责制贯穿项目建设全过程。在项目投资管理上做到责权利相统一，既有责任和压力，也有投资控制自主权。所有项目完全实行投资包干政策，推行工程量清单计价，实行工程造价招标和材料限额招标，充分发挥建设单位的积极性和主动性。

3规范投资行为，向制度要效益。建立健全相应的投资制度，是理顺投资程序，控制投资规模，优化投资结构，最终提高投资效益的可靠保证。应根据企业经营的需要，及时修订和完善投资计划管理办法。在所属单位的生产经营目标责任书中，将投资计划执行情况作为一项主要考核内容，针对不通情况，明确相应的惩罚和奖励。在计划管理中，严格实行归口管理，油田从事的各项固定资产投资必须纳入投资计划，并且年初制定年度投资框架计划作为全年投资控制依据。具体工作中，明确办事流程，加快运作节奏，提高办事效率。通过一系列的制度建设。来杜绝计划外投资项目和超投资行为，确保计划管理的有效运行。

四、加强重大项目的后评价，提高投资决策水平

项目投产后，为总结项目从前期准备、决策、实施过程及当期的经济效益情况，客观评价项目投产后实际情况与项目前期预计情况的偏离程度及产生的原因，需要对项目进行认真仔细的后评价。通过后评价，全面总结经验教训，为今后新项目的决策提供有价值、可借鉴的反馈信息，从而提高和完善投资决策管理水平，达到提高投资效益的目的。建设项目从立项决策、勘察设计及采购工作、项目实施过程及生产经营等方面进行详细评价；大型装备从立项决策、设备采购、设备使用情况及投资效益回报等方面进行详细评价。从目前看，许多企业在这方面做的工作还不够。特别是大型装备投资后评价工作开展的更少，这是今后需要重点解决的。要切实通过后评价工作。为以后的投资决策提高可靠的理论依据。

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