对企业战略本质的新认识

李良俊

摘要：对企业战略本质的认识，应该从多视角多维度来把握。文章分析了部分战略专家对企业战略的理解。企业战略作为企业内部一项重要价值活动，其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性，并要善于制造取舍。

关键词：企业战略本质新认识

中图分类号：F272文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2009)03-018-02

战略是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段。长期以来，关于战略的理解，不同时代、不同背景的学者们从不同的视角发表了各自的见解，仅学派就有10种之多，他们对战略本质问题的认识，也是众说纷纭，各有千秋。认识企业战略的本质，可以从历史的维度出发，通过对其内涵的分析来立体地把握。

一、从历史的坐标看战略

“战略”一词最早是作为一个军事术语出现的。我国古代军事家孙子在公元前4世纪就著有《孙子兵法》一书，系统地阐述了战争中战略的运用，是公认的最早的战略文献。距今约1700年前的两晋史学家、军事家司马彪曾专门著有《战略》一书。在西方，“战略”一词源于希腊文“strategicon”。最早见于公元580年东罗马帝国皇帝毛莱斯编写的一本军事教科书(strategico)，意为“将道”或“为将之道”。英文“strategy”就是从“strategicon”这个词根衍生出来的。

军事上对战略的定义，最具代表性的有四种：一是英国军事家利德尔·哈特的定义，他认为战略所研究的不只限于兵力的调动，战略是一种分配和运用军事手段以达到政治目的的艺术。二是毛泽东的定义：他认为战略问题是研究战争全局的规律性的东西。三是前苏联索科洛夫斯基元帅的定义：他认为战略是关于一定阶级的利益服务的战争即武装斗争规律的科学体系。四是美国军事辞典的定义：认为军事战略是运用一国武装力量，通过使用武力或以武力相威胁，达成国家政策的各项目标的艺术和科学。可见，“战略”在军事上的定义是旨在说明战略行为主体运用军事、政治、经济、心理在内的综合力量，来获取战争中的主动和优势，实现预期目的的活动。

20世纪60年代以来，随着经济、技术的迅速发展，企业在争夺市场份额和谋求自身生存发展中的竞争愈来愈激烈。公司为寻求竞争优势地位，开始从依靠经验性扩张经营管理到主动谋划企业未来发展道路的转变。“战略”一词也开始逐渐被企业界引用。20世纪90年代以来，战略理论呈现出多个前沿领域齐头并进的局面。将战略应用于实践而获得成功者，首推美国施乐伯公司董事长伍德。他说：“企业经营，在某种意义来说。就像战争一样，如果公司的主要战略正确，即使有战术性失误，也能获得成功。”可见，他们已将公司战略摆在非常重要的地位。关于企业战略的定义，不同的管理学家有不同的认识和理解。

现代战略管理的奠基人、战略管理之父安索夫1965年出版了《公司战略：成长与拓展的企业政策》一书。认为“企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。”他认为企业战略制订的出发点是适应环境，战略的目标是为了提高市场占有率，战略制订的视角是主要为将来要从事的活动进行决策。战略实施要求组织结构与之相适应。他特别强调了“组织、战略、环境”三者的协同和相互适应，认为战略是“现有资源和计划资源的配置及外部环境相互作用的基本模式”，这一模式表明组织如何实现目标。可见，安索夫主要从企业如何扩大市场占有率问题和选择一个好的行业的角度来叙述拓展战略。安德鲁斯于1971年出版了《公司战略概念》一书。对战略概念提出独到的见解。他认为：战略是一种目的、目标或意图，以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。他认为企业在制定战略的过程中，要分析企业的优势和劣势，外界环境所带来的机会与威胁。管理者在制订战略的同时，还必须督导战略的实施。他还认为，战略构造模式应该是简单的而又非正式的，战略的关键在于其指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。可见，安德鲁斯在安索夫研究的基础上对战略有了更深的认识，他不仅考虑了战略要适应外部环境，而且还认为战略要综合进行自身分析，通过对内外部环境进行配置以后，再进行可行战略的合理选择。同时战略的选择并不等于终结，它还包括战略的实施和反馈。

亚拉巴马大学战略管理教授小阿瑟·A·汤普森教授出版的《企业战略管理》一书中对战略的概念概括为：公司战略是由被用于取悦顾客、成功的竞争和实现组织目标的竞争动机与商务方法组合共同构成。汤普森的定义主要强调了战略的方法和策略的性质。战略的目的是满足顾客的需求，保持组织的成功竞争，顺利地实现组织的目标。他还认为战略是形成愿景，选择目标，草拟战略，执行战略，并随之在整个过程中纠正与调整愿景、目标、战略和执行的过程。可见，其对战略过程的认识与安德鲁斯基本一致。

哈佛大学终身教授、竞争战略权威波特自1980年以来，连续出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等重要著作。利用产业环境分析、价值链分析、钻石模型分析等方法，分别从产业和国家层面上总结了企业获得竞争优势的秘密，提出了企业竞争中的三种最基本的竞争战略。即成本领先战略、标新立异战略和目标聚焦战略。他认为：战略是建立在独特的运营活动之上的一种思维活动，战略的目的就是创造一种独特的、有利的竞争地位。为保持有利的竞争地位，要致力于保持各运营活动或职能部门与总体战略的一致性。战略需要企业有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。其产业经济学的分析角度和视界得到公众的认可。

1998年，蒙特利尔麦吉尔大学的明茨伯格教授出版了《战略管理一纵览战略管理学派》一书，系统地归纳和总结了20世纪60年代以来研究战略管理的10个学派。关于战略，明茨伯格认为：战略是一种计划，是企业经营活动前的一种有意识、有目的的开发；战略是一种计策，是一种竞争手段，能够对对手构成竞争的威胁；战略是一种模式，可以表现为一系列完成计划的行为和长期行动的一致性：战略还可以是一种定位，表现为在企业环境中合理地定位，找到自己有利位置；战略是一种观念，还体现了组织中人们对客观世界固有的认识方式，是一种思维的创造物，是一种精神产物。明茨伯格关于战略的定义，比较完整全面地概括了许多战略管理学家的观点。

二、从企业战略的内涵来认识战略

通过以上对战略认识发展主要脉络的梳理，我们认识到，人们对战略的认识是不断深入、不断拓展和不断丰富的，但对于战略的全貌，似乎仍然难以清晰把握。如同明茨伯格在《战略历程》书中最后一章所说的：“知识的另一种模式则超越了文字本身，也许如同某种想象，处在人们思想深处。所以我们甚至不可能给您揭示这头大象，但也许我们能帮助你

找到他。”总结各家之观点，战略主要有以下本质内涵：

1战略是研究全局的指导规律。这是毛泽东对战略的定义。所谓研究全局，是指在竞争中不仅要考虑企业自身内部，还要考虑企业所处的产业环境，并要着眼于一国政治、经济、文化、科技、社会等宏观因素，甚至要着眼于全球经济的发展变化。把企业的经营放在这三个框架中去统筹考虑。由于“懂得了全局的东西，就更会使用局部性的东西”，所以理解了市场的全局，就能把握企业的局部。把握了全局，就能使企业经营活动更具有独特性和有效性，战略决策更具有准确性，企业就能够在残酷竞争中赢得优势，取得经营绩效。

2战略是指导企业发展的艺术。说战略是一种艺术，是指企业战略的制定和实施具有特殊性和差异性，也就是说战略具有权变性的特点。表现为对不同规模类型的企业在不同的企业外部环境和内部环境条件下。员工士气高涨或低落的不同时期。企业在发展周期的不同阶段或不同的市场地位等条件下，具体应用的战略也应该不同。安德鲁斯和安索夫在对战略的理解上，都倾向战略与环境的相匹配；汤普森、明茨伯格的研究强调了战略的策略、计策、谋略性质，强调战略作为一种手段的灵活运用。波特更是认为，竞争战略探讨的其实是差异性问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。强调要创造差异，争取有利的竞争地位。所有这些，都体现了战略的艺术属性。

3战略是一个复杂的思维过程。战略是管理企业的一个过程。战略的好坏、成功与否反映了一个企业管理者的能力和水平。战略管理过程包括战略的环境分析、战略制定、战略选择、战略执行和控制、战略评估等基本的环节，每个环节相互贯通，缺一不可，并形成封闭的体系。这些环节的决策分析，需要战略制订者的复杂思维。战略是一个不断受到外界环境干扰和影响的过程。在内部受到公司自身优劣势和关键管理者个人价值观的影响，在外部受到外界环境中机会和威胁以及社会公众关注期望的影响。这些都决定了战略制定的复杂性和困难性，也决定了战略制定过程中思维的复杂性。

三、从“战略”的视角认识战略

企业战略作为企业发展最重要的活动之一，得到企业高层管理者的高度重视。并致力于长期探索。各行各家对战略的认识和理解也不尽相同，仅明茨伯格的《战略历程》一书中，就列举了10种之多。笔者认为，战略作为企业的一项重要价值活动，其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性，并要善于制造取舍。

1战略的实质就是寻找优势。战略的目的是实现企业的目标，实现企业良好的经营绩效，正如德鲁克在《管理的实践》一书中对管理效果的论述，“其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就”。战略的目的就是指导管理实践取得好的效果，实现长期的成就。而这些成就来源于竞争优势。在战争领域，战略的目的是取得战争优势，赢得胜利。《孙子兵法》始计篇中讲到：“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算夫。吾以此观之，胜算见矣。”阐述了战争中战略的使用对作战胜利的熏要影响，同时也指明了军事斗争中战略制定的目的和实质。波特在《竞争战略》一书中讲到，“从根本上讲，制定一项竞争战略也就是为某一企业规定一种广泛实用的程式以便指导企业如何投入竞争，应当有些什么样的竞争目标，以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针。……竞争战略是公司为之奋斗的一些终点(目标)与公司达到它们而寻求的途径的结合物。”明茨伯格在《战略历程》一书中讲到：“在企业家模式中，战略制定的主要任务就是积极寻找新的机遇……经济增长是企业家组织的主要目标。”由此可见，战略的实质就是为了指导企业在竞争中获得新的机遇和优势，实现经济增长或利润的目标。

2战略的方法是寻求差异。企业战略的制定能否有效，在行业中获得竞争优势，在产业环境中寻求差异化。差异依赖于企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。企业经营战略的差异，主要表现在两种方式：一种是企业能够提供别具一格的、标新立异的产品或服务；另一种就是能够取得成本最小化或在相同成本条件下提供更好的服务或产品。波特在《战略是什么》一文中说道：“竞争战略探讨的其实就是差异性问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。”战略要建立在独特的运营活动之上，竞争战略就是创造差异性，也就是有目的的选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略有赖于独特的经营活动，还意味着选择与对手不同的方式来执行活动或执行与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值。中国古代历史上的范蠡曾提出“水则资车、旱则资舟、夏则资裘、冬则资稀”的经营思想。论其有余不足，则知贵贱。责上极则反贱，贱下极则反贵。这种追求独特的经营思想实质上反映了企业在竞争中寻找经营行动的差异化。

3战略的关键是定位。战略定位是指在竞争中，企业确认或利用的有利于竞争优势的基点。在市场营销中，定位就是指设计一定的营销组合，以影响潜在顾客对一产品品牌、产品线或一个组织的全面的认识和感知。有效的市场定位，可以确定产品在顾客心中的适当位置，并留下深刻印象，以便吸引更多的顾客，帮助企业取得目标市场的竞争优势。同样，战略性竞争可以被视为新地位的认知过程，他可以以现有地位来招徕顾客或能吸引新顾客进入市场。在制定企业战略时，首先要考虑的因素就是要定好位。企业致力于追求成长，事实上，一味追求成长的战略是非常危险的。在维持成长之余，还应强化战略的方法是把中心放在深化战略性定位，而不是扩大定位。然后妥协。波特说：“定位以后才谈战略。”他认为，战略是由独特而有价值的活动所创造出来的。战略性定位的本质是选择与竞争对手有差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类，满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成为了决定绩效的关键。波特认为战略定位有三种形式：一是以产品种类为基础的定位。企业可依生产一个产业中某类产品或服务中其它的次要产品(或服务)来定位。二是需求为基础的定位，即服务于特定顾客群的所有需求或大多数需求。三是以接触为基础的定位。以不同方式接触细分型客户，可以依顾客户所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套活动。以达到最能满足顾客需求的目标。

4战略的保障是保持一致性。企业战略的一致性是创造竞争优势最核心的因素，因为竞争优势来自于各项活动形成的整体系统。一致性要求各项活动能够相互配合和加强，并超越部门之间的界限，使活动的投人实现最优化。因此，一致性可以增强企业竞争优势和优势的可持续性。具体来讲，战略一致性包括四个方面：一是内部的一致性。表现为企业战略目标能否可以共同达到。主要经营方针能否体现出要达到的且标，企业主要经营方针之间是否能够相互促进。二是环境的适应性。表现为企业目标或方针是否抓住了产业机遇。在处理产业威胁方面，目标与方针

是否在资源允许的范围之内，目标与方针在时间安排上是否反映了环境对其行动的吸收能力，是否与社会的广泛关注相适应。三是资源适应性。即相对于竞争对手而言，目标与方针是否与公司可获取的资源相匹配。目标与方针的时间安排是否反映了组织的应变能力。四是沟通与实施。表现为企业战略目标是否被主要执行人员充分理解。企业战略目标和方针与主要执行人员的标准是否协调一致以保证任务的执行，企业是否有足够的管理能力来保证有效的贯彻执行。通过对战略目标和方针的一致性检验，能够决定一个竞争战略是否恰当。

5战略就是制造取舍。企业在成长中经理人往往容易追求成长而忽视坚持以往清晰的战略。若同时采取几种方式竞争，可能造成战略定位的混淆，容易受到重新定位厂商或骑墒派的侵袭，落人竞争的“陷阱”。因此，经理人员在战略制定上要克服各种诱惑，善于取舍，强化自身定位。在企业竞争中，取舍迫使企业必须作出定位上的选择，并且蓄意地限制了企业自身提供的产品和服务，同时也会阻扰竞争对手骑墙的作风和重新定位的做法，从而为企业维持战略上的优势创造了条件。因此，波特认为，战略就是制造竞争中的取舍效应。战略的本质就是选择何者可为与何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不需要选择，也就不需要战略。取舍效应主要会在以下三种情况下出现：一是形象或信誉不一致时，要取舍。一旦企业被认定提供某种价值时，又提供另一种新的价值，或尝试同时提供两种不一致的事物时，便可能欠缺可信度而使顾客感到迷惑，甚至伤害企业的声誉。二是不同的定位需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统，在具体活动中需要取舍。三是在内部协调的限制和控制上需要取舍。企业一旦选择某种竞争方式后，管理层就能够使组织工作的优先顺序变得很清楚。

关于战略的认识，就如明茨伯格在《战略管理》一书中所描述的盲人摸象故事那样：我们每个人都紧紧抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。战略的理解仁者见仁、百家争鸣，但笔者认为：寻找企业在竞争中的优势，以取得企业的绩效，是战略的根本和实质之所在，用波特的话说就是：“为公司长期的发展建立进退有据的地位，从而在产业中胜过竞争对手。”所以，战略永远为企业优势而存在，战略永远为获取优势而发展。

责编吕尚