浅谈通信工程的成本管理

2009-05-22尹怡

现代企业文化·理论版 2009年5期

关键词：人工费通信工程成本管理

尹　怡

摘要：通信工程在整个电信行业中有着十分重要的地位，对通信工程进行成本管理，可以从根本上降低通信工程造价。文章就通信工程项目中的人工、材料、机械等方面的成本控制着手，提出些建议以减少施工中成本的支出。

关键词：通信工程；成本管理；人工费

中图分类号：F301文献标识码：A

文章编号：1674-1145（2009）08-0143-02

通信工程在整个电信行业中有着十分重要的地位，它对电信服务质量的优劣、运营成本的高低等方面都起着极为关键的作用。如通话效果、网络覆盖程度、网络数据传输速度、故障率等等。中国加入WTO后，通信工程企业间的竞争十分激烈，对通信工程进行成本管理，可以从根本上降低通信工程造价，缩短通信工程周期，最终达到提升通信企业竞争力的目的。成本管理其内涵在于控制和降低成本。目前，许多通信工程企业在成本管理中仍然运用老观念老意识来操作，这样工程的成本始终降不下来，下面我就具体谈下通信工程成本管理的措施：

一、关于人工费的控制

项目经理必须合理地组织施工人员，采用科学的现场管理措施，减少与避免施工人员惰性造成的工期延时，提高劳动效率。建议每个施工小组每天对工作量按照事先制定计划任务量去完成，提前完成的小组可以适当进行奖励，这样可以提高劳动人员的积极性，减少延时或加班费用的支出。

二、关于材料费的控制

材料费包括主材费和辅材费。材料费控制是通信工程成本管理的关键，也是项目经理应该重视的环节。

在材料保管环节，项目经理必须要建立健全验收制度。材料进仓库就进行材料质检分析，检验材料的数量、品种、规格与采购计划是否相符，合格后方可正式入库。这一工作必须由专门的材料质检人员负责。材料采购进厂时进入仓库登记，由采购部门开具的入库单，材料才正式入库登记台账。

在材料领用环节，项目经理必须建立领用审批制度，即按图申请发货，审批后货物方能出库，建议采用材料领用月报表，材料领料单来控制材料成本开支，保证材料领、用到位，杜绝浪费与管理松懈等状况。

在材料采购环节，也是项目成本支出的重中之重，我认为可以有以下几个方法：

1．通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2．把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，项目经理应注意价格变动的规律，把握好采购时机。必须经常进行市场价格的信息收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。比如钢管是通信工程常用的材料，每年的夏秋天为价格高区，如果项目经理能把握好时机和采购数量，会使工程成本降低很多。

3．以采购招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，比如硅芯管和PE管，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。对于辅料等非关键性材料，可以采用就近购买等方

式，降低仓储及运输成本，同时减少资金占用。

三、关于机械使用费的控制

工程机械使用成本通常包括：折旧费、大修费、日常修理费、安装拆除及进退场费、人工费、燃料动力费、机动车辆的养路费以及保险费等等。随着施工生产机械化程度的提高，工程机械使用费在工程成本中所占的比例越大，所以作为项目经理应该努力控制工程机械使用费，从而降低工程成本的目的。我认为有以下几个方法：

1．科学合理地制订和实施施工方案，制订完善、有效的工程机械使用计划；不断改进、优化作业方法，可以运用关键路线法科学安排工序，合理调度，提高设备作业效率，尽量减少窝工、返工现象。

2．执行综合承包责任制。综合承包责任制就是工程机械操作人员实行工、料、机综合承包。在生产施工中，将人工费、工程机械物耗费用进行分解，确定内部单位工程数量结算单价。工程机械物耗费用通常包括：燃料动力费用、日常维修费（含配件费）、替换设备和工具损耗费、润滑脂和擦拭材料费等。项目经理选派责任心强、工作认真负责的人员操作机械，这样无形中使施工人员也意识到节约成本的好处，对于大型机械的操作要合理安排、集中进行，避免分散施工导致的运费增加。除了承包制度，也可设“节约奖”，对节约燃料等消耗品的人员进行奖励。

3．对于小型机械设备费，在现场作业时，也要提高机器的利用率，对于用完的机械设备及时退场消账，方便其他队伍使用机器，对于少数工程队为了方便自己压着设备不退场，或不参与整个项目设备周转的行为予以纠正。

4．实行设备租赁办法。随着科技的发展，机械设备的技术更新换代也越来越快，机器用两年虽然是好的，但跟不上新项目的需要了；另外，在传统的邮电部工程预算定额中，预算定额所设定的施工机械原值和折旧率有较大的滞后性，而又由于通信工程施工的特殊性与复杂性，实际的机械使用率不可能达到预算定额的取定水平。因而施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，从而形成机械设备维修、折旧等费用的超支，所以对施工中所需要的特殊机械设备就只能租用。项目所使用的工程机械采用租用方式取得设备使用权，这时的设备使用费全部表现为设备租金。这样可以减少资金占有率、固定资产折旧，有效地降低成本。

四、关于全员成本控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个员工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，成本管理（控制）也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本管理人人有责又都人人不管的现象发生。在进行成本管理时，如果单位领导不够重视，成本管理意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本管理，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本管理时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本管理的积极作用。

五、关于全面成本控制

项目成本的全过程控制是指在项目确定以后，自项目准备开始，经过施工到竣工交付使用后的保修期结束，

其中每一项步骤，都要纳入成本管理的轨道。也就是说成本管理工作要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使项目成本自始至终置于有效的控制之下。在实际项目中成本管理经常被忽视，或由于控制方法等问题，成本管理经常处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束时才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常已无法弥补。因此成本管理过程要贯穿于项目的整个过程。