企业大学：培训战略化的必然趋势

杜丽敏　赵敬青

当1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后，跨国公司纷纷在中国建立起自己的企业大学，同时，本土企业建立“企业大学”的热情也渐渐高涨，纷纷准备成立或已经建立自己的企业大学或商学院。究竟什么是企业大学，建立企业大学的目的是什么，企业大学在国内国际发展的状况如何，企业大学和传统的企业培训中心有什么区别，带着这些问题，记者采访了凯洛格咨询的合伙人王玥和资深顾问李智。

记者：什么叫企业大学？企业建立企业大学的主要目的是什么？

王玥：对于企业大学的界定，业界的观点很多。就我看来，企业大学应该是推动企业持续成长而建立的一个内部学习管理组织。至于最后叫“企业大学”还是商学院或者培训学院，名称并不是关键，重要的是它的职能和在组织发展中发挥的作用。

企业大学是企业对人才需求的一种必然结果。随着企业进入不同的发展阶段，其对人才的需求不断转变。当很多企业进入青春期，人才瓶颈成为他们面临的主要问题的时候，创办企业大学成为其持续发展的必然手段。特别是随着很多企业国际化战略的调整，急需大量既懂公司业务又懂战略、国际化的人才，外部招聘可能带来水土不服的问题，内部培养成为关键。

记者：目前企业大学在国内发展的现状如何？

李智：目前，中国已有150多家企业建立了自己的企业大学或者培训学院。未来几年,国内企业大学的发展更会达到相当的规模。企业大学可称之为企业的人才发展引擎，是构建企业人才梯队的重要通道。但是从质量上来说，各企业大学参差不及，也不排除有其名无其实、盲目跟风者。比如，早期成立的企业大学，它们在软件建设上都或多或少的存在着一些误区，发展并不太理想，只是企业培训中心的一个向外延伸，仍然以课程为中心,更多的通过面授课程帮助提升个人通用技能。

而在国际上，大多数的企业大学都关注于对公司业务的有效支撑,我们称之为以业务为中心。针对实际的业务问题，提供综合性的学习解决方案。例如针对产品质量问题，提供六西格玛的综合培训；针对客户满意度问题，提供行动学习项目进行改善。而部分的国外企业也将企业大学作为一种战略转型的工具，利用学习与培训推动企业组织能力的整体转型。因此，据美国的一位专家在中国关于企业大学的调研，国内的企业大学至少比美国落后20年。

王玥：我们把企业学习的发展定义为四个发展阶段：非体系化、体系化、业务聚焦化以及战略联动。企业大学的发展对应后三个阶段。第一个阶段是，非体系向体系转变的阶段。我们称之为“超市型”的企业大学。处于这个阶段的企业大学的培训只是简单以课程为体系的培训居多。第二个阶段是，业务聚焦型，针对实际业务问题提供相应的学习解决方案。第三个阶段是，战略联动型。我们称之为粮店型。就我们看来，企业大学所起到的作用不仅仅要去解决当下的问题，还要解决企业发展的战略问题，要针对企业五年及十年后需要什么样的人才，培养什么能力，来进行系统化的规划。

目前，国内95%的企业大学都处于1.0状态，它们只是将散乱的形式归整起来，形成一个体系化的培训。而5%的企业大学属于业务聚焦型。不超过5家的企业大学是处于第三种状态，通过企业大学来规划与解决企业的战略问题。对于国外的企业大学，早在20世纪60年代就已开始建立，并且大多数属于3.0状态，各方面的发展都已经很完善。

记者：就目前国内企业大学发展的状况来说，很多企业大学都是由培训中心发展而来或者说是培训中心的延伸。请谈谈企业大学和培训中心的区别是什么？

李智：企业大学与培训中心的最重要的区别就是角色的定位不同。对应上面谈的企业学习发展的四个阶段，我们认为很多培训中心还处于非体系化阶段，它的角色还停留在“培训事务专家”的定位上，投入大量精力关注于培训课怎么报名注册，讲师从哪里请，学员满意度如何调查等等。而从企业大学开始，三个很关键的发展角色是：员工发展顾问、业务伙伴以及变革的推动者。企业大学要通过学习与培训帮助员工获得职业生涯发展，要通过专业的学习方案设计帮助业务经理解决业务问题，要通过学习的方式帮助CEO推动公司的战略变革。这是企业大学与培训中心最大的不同。

王玥：企业大学严格来说，它与硬件设备，场地人员规模等没有太大的关联，它只是用来系统性的去解决问题的，系统性的去培养人。任何的一个系统性，只是一个符号而已，并不是说你的企业大学的校园建设的很大很美，就代表你的企业大学做的很好。

记者：企业大学建立必要条件是什么？

李智：企业大学建立的必要条件有几点：一是课程体系，这是基础，一个大学要能提供针对性的学习课程与服务，例如提升管理技能的领导力培养课程体系，加速新员工融入的训练营，提升专业技能的专业力培训课程体系等。二是讲师体系。企业大学必须要有一支高素质、专业性强的师资队伍，尤其是内部讲师队伍。一方面推动内部知识的产生与沉淀，另一方面也加速核心知识与技能的内部传播扩散。三是培训管理人员本身的意识转变与能力提升，培训人员要能认识到企业大学对公司业务的强大推动作用，能够帮助解决一些业务问题，而不仅仅是做好培训的报名与满意度调查。企业大学的成立对培训人员能力也提出了挑战，包括自身的培训专业能力、与业务部门的伙伴关系建立以及业务知识掌握等。

王玥：我补充一点，就是高层的重视。当然，以上三个方面都是一些实际性的措施与方式，但是如果没有企业高层的认可与支持，企业大学的工作也很难进行下去。

记者：当前经济危机下很多企业在缩减成本、减员增效，在这样的背景下，企业大学发展的前景如何？

王玥：我们有一个统计数据，这个数据是我们长期跟踪的那些企业大学所表现出来的。数据表明，在我们关注的这些企业大学里面，68%的并没有减少关于培训这方面的投入，17%的企业在这方面的预算与投入甚至还有提升。

相对于国内，美国的很多企业大幅的消减了培训预算与投入，大概15%-18%左右。也有大概30%的企业并没有消减，并始终坚持培训。只是有这么一个情况，上一次的经济危机过后，这些减少培训预算的企业里面，85%的企业经济危机过后恢复了经济危机之前的培训预算与投入。但也有30%的企业在经济危机的前后并没有消减培训投入，并始终坚持维持培训，他们在经济危机过后，无论是从创造的新价值还是发展势头，都远远地超过了那些曾削减过培训预算的企业。

说到这里，不得不提一个在日本很流行的叫做“米白俵精神”的案例。在日本的幕府时代，曾经有这么一个官侯，在一个饥荒的年代中，借了十五袋白米，但他并没有立马将这十五袋的白米分发下去，而是利用这些白米，成立了一所学校，最终创造了巨大的财富，终成一代诸侯。

这就跟眼下的大环境很类似，在全球经济不景气的情况下，旅游、会议等的费用可以大幅削减，但不要去减少培训的预算与投入，并且培训的费用要用在刀刃上，这样就会逼着1.0状态的企业大学向2.0转变，也就是业务聚焦型。

所以，眼下全球的经济大萧条也可以看做是一个“契机”，“危中有机”，只有“最能适应”才能度过眼下“寒冬”。“寒冬期”并不一定要去冬眠，还可以“冬练”，像IBM等的一些有实力的企业大学，他们就是在“苦练内功”，强化培训。

记者：企业大学建立的一般流程是什么？

李智：在获取高层的支持后，企业大学建立的一般流程首先是“三个看”，“向内看、向外看、向前看”。“向内看”是全面评估企业培训体系的现状，盘点已有的积累，分析面临的挑战；“向外看”是指进行标杆企业大学的研究，看看别人是怎么做的，找一些借鉴；“向前看”则是分析公司的战略要求，看看哪些核心人群是企业大学要重点服务的，公司战略要求企业大学承担什么样的职责。其次是找准定位，企业大学的最终服务对象究竟是企业的中高层还是基础员工，定位要准。再有就是企业大学课程体系、讲师体系、运营流程、人员编制、信息系统规划等实操性的规划设计了。

王玥：关于企业大学的具体操作流程，总的来说，可定义为“三看三定三基础”。

“三看”就是刚刚李智提到的那三看，“向内看、向外看、向前看”。

“三定”指的是定位、定课程、定讲师（内部讲师尤为重要）。

“三基础”包括管理制度的基础、信息基础（如技术方面的，e-learning、3G、e-meeting等）以及文化基础，企业大学要成功必须在企业内营造一种学习氛围，当你走进这个课堂的时候，你会发现学习的气氛就跟空气一样包裹着你。

记者：最后请谈谈企业大学效果如何来评估？

王玥：培训就像是一出舞台剧，学员们上台去体验过程。难就难在前面的剧本设计，换言之也就是学习项目的设计。过去大家对培训评估一直有误区，认为评估没做好就是培训后端没做好。其实不是，根不在后面，而在前面。因此培训评估要做好有两个关键点，一是选题，二是学习项目本身的设计。很多培训人员缺乏选题的能力。比如说，这一堂课要讲员工职业生涯的规划，那么就去请一个关于职业生涯规划的专家学者等过来讲课，然后考试，打分评估，其实这些分数都是假分数，只是空头上的理论，没有什么实操性。好的做法是分析员工现在面临的真正问题是什么，找对问题找对原因，然而提供方案。

第二是学习项目的设计，国内现在很缺这方面的专业人才和专业能力培训。做不好针对性的学习项目设计，都用通用的市面上课程培训，培训效果肯定很难做好。培训评估就都是假的。所以我们认为，要做好培训评估，选题与学习设计是关键。评估的根不在后端，而在前端。