低迷时期的药方：精益管理

杨　吉

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本期学习主题是精益管理。

可以说，这次美国金融危机是由于虚拟经济急剧膨胀发展而导致的危机。1990年以来，发达国家顺利实现了产业升级，将重心转到高科技、金融服务等高端行业。发达国家的部分企业积蓄了大量剩余财富，这些财富长期游离了实体经济，并通过各种方式投资到金融衍生品市场。这次危机让人们重新审思虚拟经济与实体经济的关系，相对于虚拟经济的轰然坍塌，人们再也不能无视实体经济中的漏洞了。

在实体经济中，我们总是面临这样的问题：产能不够无法满足市场需求，人员效率低下，库存太高，积压资金， 生产成本太高⋯⋯经济萧条时提高效率、降低成本成为企业关注的重中之重。精益管理成为绝大多数企业的必修课。精益生产方式解决的就是这些包括人事组织管理的优化，减少非直接生产人员，实现零库存，推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式，使实体经济回归正常的发展轨道。

常识入门：什么是丰田生产方式

世界各大公司都不遗余力地对其进行研究和分析。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯在《改变世界的机器》（商务印书馆1999年版）一书中，首次以“精益生产”为核心介绍其生产方式，自此，以丰田命名的“丰田生产方式”诞生了，并陆续成为众多企业借鉴的模板，并作为提高生产力的标准和尺度，包括索尼、NEC、佳能、富士通等世界500强企业。

然而，究竟什么是丰田生产方式？日本研究丰田生产方式的第一人、东京大学经济学教授藤本隆宏指出：人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次，初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“为解决出现的问题而反复作业期间，没有状况发生会让人产生不安感，于是大家都极力地发现问题”。不论哪种理解，丰田生产方式的核心思想首先是“杜绝浪费”，而贯穿其中的两大支柱则是“及时化”与“自动化”。《丰田生产方式》（中国铁道出版社2006年版）、《大野耐一的现场管理》（机械工业出版社2006年版）作为丰田生产方式的入门指导，其理解全面而准确。作者大野耐一曾任丰田董事、公司副社长，一手创造了超越“福特生产方式”的丰田生产方式。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被喻为“日本复活之父”、“生产管理教父”。大野耐一将丰田生产方式归纳为：“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”至于在具体生产过程中运用的“零库存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM），都只是对这一根本思想的演绎、实践而已。

关键理念：如何持续改善

机械工业出版社推出的“精益思想”丛书，它们或者围绕丰田重新解读其生产方式（包括实施手段、手法）；或者运用大量跨行业的案例，论证精益思想的重大贡献；或者以语录的形式普及精益管理、持续改善的经营理念。

其中日本改善学大师今井正明的《现场改善》指出：丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。这一方法是：企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品功能与各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。正是因为如此，今井正明曾不无赞赏地写道：“观看运行中的丰田生产系统是一件令人赏心悦目的事情，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则⋯⋯每个动作都有明确的目的，没有懒散现象，生产过程就像设计的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量⋯⋯”丰田视浪费为莫大的罪恶，正如大野耐一所说：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”因此，要使Kaizen发挥最大功效，就要彻底清除无效劳动和浪费现象。

而《第二汽车世纪》则以美、日、欧具有代表性的汽车企业为背景，创造性地提出了实行按订单生产（BTO）的“订单驱动式”生产管理模式，以及缩短订货周期、提高顾客响应性的具体方法，从根本上杜绝了过量生产。BTO理论不再局限于制造环节，而延伸到了汽车产业的全过程，并将重点放在了顾客的响应时间上，这无疑是对精细生产的观念改造。

实践辅导：为什么有些企业没有丰田成功？

需要指出的是，并不是所有选择精益管理的企业都能成功。早在1999年9月，哈佛商学院的肯特·鲍恩教授就在《哈佛商业评论》上发表题为《夺回制造业的主导权》的研究报告，指出：丰田公司具有其独特的DNA，丰田模式的成功一大半得益于日本自古以来形成的文化、生活方式、制造业的传统以及农耕民族的特性等等。当然，也少不了大野耐一对这些制造业传统以及思想观念的变革。几年后，肯特·鲍恩又在该杂志上发表《破译丰田生产体系的DNA》的文章。首次提出了丰田生产方式的一个悖论：一方面，在丰田工厂中，每一项作业活动、每一处工作衔接和每一条流程路线都是硬性规定的，不容许出现任何偏差；另一方面，丰田的生产运作又具有极强的柔性和灵活性，能够根据客户需求和环境的变化迅速做出调整。经过对丰田40多个工厂历时4年的考察和深入研究，他发现破解这个悖论的关键在于：丰田的运作可以被视为一系列严格控制下的实验。每当制订一项流程规定时，丰田制订的实际上都是一系列假设，这些假设可以通过实践加以检验，在实践中不断得以改进。这种科学的方法在丰田已经根深蒂固，丰田造就了人人都是科学家的一个生产组织。在这里，丰田生产方式或精益管理又再一次被归结到持续改善，即Kaizen。

目前相关主题的书大多把“丰田生产方式”和“精益管理”混为一谈，或都想当然地认为“精益管理”就是“持续改善”，只是称谓不同，如吕建中和于庆东编写的《精益管理：21世纪的标准管理模式》（中国海洋大学出版社2003年版）、杰弗里·莱克的《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》（中国财政经济出版社2005年版）等。我认为，“精益管理”与“持续改善”含义大体趋同，毕竟前者是对后者的延续和发扬。两者略有不同的是，“持续改善”更多被局限于汽车制造业，被认作是“丰田生产方式”的别称或日本人的专利；而“精益管理”更体系化，更多元化，其理念不仅应用于各行各业，还适用于不同地域、不同国家。