现金流管理的博弈过程

何韧

南京大学商学院公司金融专业管理学博士，上海财经大学金融学院副教授

现金流对企业是至关重要的，类似血液一样，血液供应不足是不会健康的。现金流可以反映出企业的很多问题，因为现金流能准确反映企业现有的所控制资源的状况。不同行业、不同企业，对现金流的需求差别会比较大。但总的来说，经济形势不好，企业面临的各种风险都加大，就要适当地比平时保持更高一些的现金流量。

充分利用别人的资金

财务上对现金流有一个指标，叫现金周期。相对来讲，周期越短，说明现金管理越好。现金管理越好，对企业来说也意味着能够降低成本，减少财务风险。比如沃尔玛、戴尔这样的公司，现金周期是非常低的，甚至是负数。中国的零售企业中，像苏宁、国美这样的家电零售公司，现金周期也是负数。这是因为这些公司把占用在存货、应收账款的现金，都转嫁在供应商那里。比如应收账款是10天，应付账款做到20天，这样就成功利用了别人的资金。

有一个理论，叫OPM战略（Other Peoples Money），意思是充分利用别人的钱。当然，这个理论的实现要看你的竞价能力，看谁在博弈中间占据主导优势。比如沃尔玛，很多供应商不太喜欢它，但又离不开它，只能接受它的规则。

财务上讲的现金流活动主要包括三部分：经营活动、投资活动、筹资活动。经营活动的现金流，主要来自业务的盈利能力。经营活动的现金流最后的投向，很大一块是投资、偿债、分红等。如果说企业有比较强的融资能力，在银行有比较高的信用额度，有很好的品牌声誉，有很好的融资来源，那现金流出现问题也很容易解决。比如史玉柱做巨人大厦的时候很少借钱，除了卖了一些楼花以外，没什么债务，和银行的关系不是很紧密。当巨人大厦出问题以后，他就借不到钱了。而且这种时候，可能需要的钱不是很多，只差很少的钱不到位可能就全盘皆输。比如德隆，它当时三驾马车湘火炬、新疆屯河和合金投资，股价炒得非常高，还控制了很多金融机构。它失败的原因，也是资金链的问题。媒体只是质疑德隆一个不算很大的投资可能有问题，结果整个资金链就断裂了。因为德隆原来在银行借的钱都是没有抵押的，结果银行一听到这个消息要它重新做抵押，再加上资本市场上其股票的市值大幅下跌，用股权质押的话估值也很低。所以就造成恶性循环，很难借到足够的钱，资金链就断掉了。

从经营来看，对于现金流可能会有压力的企业，一定要懂得，资金是有时间价值的，现在的钱比将来的钱更值钱。原来5%的利润能做到30天回款，现在如果可以在3%的利润基础上做到15天回款，那可能后者是更好的选择。比如去年的万科，在大家销量都不好的时候，它率先降价，削减一部分利润来降低存货，我认为是比较明智的。当然，从企业的角度，希望加快应收账款回款速度，也希望应付账款账期尽量拉长。我认为这样未必是好的选择，这是以邻为壑，这样对别人，别人也会这样对你。

还有，企业这时必须要实现安全销售。把产品销售出去，钱收不回来，那销售当然是不成功的销售。这样，在损益表上，形成为你的收入，在资产负债表上，形成你的应收账款，但是在现金流上你什么也没有。所以要催收，尽快把账款收回来。应收账款的追收效果这时非常重要，按照账龄，把账龄比较长的应收账款尽快地收回。

从融资的角度，要和银行及其他机构形成良好的合作关系，现金流有问题的时候别人可以帮你一把。信用额度、银行的短期贷款，都是基于企业的信誉，这时更要防范有损企业信誉的事情。

在投资方面，资金链比较紧张的时候，要降低投资额度。同时，要注意投资方向，不管是实业投资还是证券投资，在这段时间里要更谨慎。比如投在风险比较大的股市上，如果亏的话，到底是割肉不割肉？割肉的话，可以拿到一笔现金，但是损失很大；不割肉，实际上就是有钱不能用。

企业内部都有很多报表，作为CFO、财务总监就更要重视这些数字的体现，其中现金收支表是非常重要的依据。企业每天对特定时点现金流收支情况、余额的情况要很清楚，为测算资金的供应量和需求量提供帮助。企业任何方面出问题，最后一定会在财务上暴露出来，所以很多财务人员也一直很重视。

高估风险低估获利

当现金流出问题的时候，企业的需求其实也很清晰，要么是外部融资，要么是内部融资。内部融资，就是留利，意思是留存盈余，把利润留在企业内部，不去分配，分红、回购股票这种事情暂时就不要做了。在财务学上有一个理论，叫做优序融资理论。企业融资，首先要考虑的是留利，其次才是外部融资。在外部融资的顺序上，首先是债务融资，然后才是权益融资——指到资本市场上募集资金。这个顺序主要是从成本上考虑，内部融资的成本相对要低，到外面找钱的成本要很高。另外也和时效性和风险有关，比如向银行借钱，要比在资本市场发行债券、募集股份时间短，而且信息不会泄露出去。到资本市场融资，总要在一定范围内说清楚你这个钱想做什么，这样你的竞争对手就知道你在做什么了。还有一种，是让股东和原来的投资者继续注资给你。一般来说，出现危机的时候，首先都会看股东能不能拿出钱来支持。

经济大背景不好，股权融资也不是很容易做。很多公司上市的进展都停滞下来，这时候现金流也很容易出问题。比如原计划在某个时间要上市，一些资金支出也是按照计划，认为会很快融到一笔钱就大量投资，如果没有及时调整，现在资金压力就会比较大。

所以从财务角度来说，企业经营者要把风险估计得高一点，把可能的获利估计得低一点，因为有时候企业账面上还会有一些看不到的负债，比方说为别人担保、票据贴现、打官司之类的。潜在的债务风险，会导致你现在看起来不错的现金流流出，企业应该站在谨慎的角度上，合理估算自己未来一段时间所需要的资金。

企业也要考虑到现金流风险的扩大。你本来只缺100万元，却可能因为各种原因造成1000万元的缺口。比如银行规定，企业到期无法偿还一家银行的贷款，其他银行未到期的贷款可以提前追偿。这时更多的债主来要求提前还债，处境就会变得很危险。类似的情况很多，比如储户听到银行有什么风险前来挤兑，银行原本的小风险就会变成大风险；国美电器在黄光裕刚出事的时候，很多供应商一方面来催款，一方面缩减供货，这时现金流就可能突然恶化。

采访整理/暴剑光

现金流新概念

OPM战略OPM战略指企业充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。

安全销售资金是有时间价值的。

优序融资企业融资，首先要考虑的是留利，其次才是外部融资。