创维：基于现金流导向的反向营销策略

刘棠枝

“冬天来了，我们需要找到棉衣。”这是很多企业从去年下半年开始敲响的警钟。“棉衣”是指要增加现金流。创维和安踏都在这件棉衣上做足功夫。一向奉行稳健财务政策的创维采取了基于现金流入的反向营销策略：以规模为主，以效率为辅。安踏更是在减少库存的同时在意借势蚕食竞争对手的市场份额。

金融海啸导致了一个死循环的出现：金融海啸来了，消费和信心下滑，消费大幅度下降，存货就堆积如山，紧接着就是货款回笼的问题，回笼不了现金就会断流，周转不灵，因为周转的问题没有钱了就开始收缩规模、减产甚至是停产，下一步就是裁员和降薪，大量的工人失业，有的企业甚至倒闭了。而这样的一个结果，将进一步打击消费和信心。金融海啸对制造业的影响，就是这样的一个“死循环”。

制造业应对金融海啸的策略是怎样的？有很多企业的老板和高层，在去年下半年就发出了警告：“冬天来了，我们需要找到棉衣。”“棉衣”是什么？就是要增加现金流。很多企业的老板和高层都说在金融海啸下“现金为王”，没有现金流的企业是肯定会倒掉的。

通常来说，企业的做法首先是削减成本费用，尤其是大宗的广告和推广费用，实现减亏。接下来就会对产业链下游给出新的政策，例如过去给下游1000万元的信用额度，现在可能就变成了300万元；过去3个月的账期，现在就可能缩减到了一个月。还有就是加紧清收应收账款，加速企业的现金回流。第三步就是清库存，需要将产品快速地分销出去，以免造成库存占用现金。此外，还有一些措施，例如裁员也是一种措施，降薪也是一种措施。

应对金融危机最根本的一点，就是企业在平时的经营管理活动中一定要奉行稳健的财务政策，这是唯一的最好办法，如果没有稳健的财务政策，即使企业是好的和赚钱的，遇到危机的时候，同样可能倒下。像韩国的大宇当年在亚洲金融风暴中倒下就是一个例子。

创维从创立的第一天开始就奉行稳健的财务政策，根据企业的实力做扩张、规模和投资，这也是我们应对此次金融海啸的基础。像2004年创维的老板黄宏生入狱，如果没有稳健的财务政策做基础，企业就根本无法生存下来。当年创维在3天内就拿出了5亿元资金来归还香港汇丰银行的贷款，如果当时手头上拿不出这笔钱，创维肯定就会被现金周转不灵所逼死。

在这个基础之上，还有一点非常重要，那就是提振信心，对员工介绍市场的情况、企业的经营状况和所遇到的困难，否则一有风吹草动就会谣言满天飞，导致人心涣散。当然，企业以业绩为导向的末位淘汰制还是必须坚持。

唯一标准：现金正流入

在金融危机的情况下，我们制订了以现金流为导向的营销策略。整个集团的高层通过讨论、论证和研究，决定在市场规模上不做任何的收缩。

我们基于现金流入的反向营销策略是以规模为主、以效率为辅。当别人在收缩的时候，我们是反其道而行之，以扩大市场规模为主要导向，将效益放在一个更为次要的位置上。

可能有人认为我们这种做法非常荒唐，这个时候不以盈利为主要导向，极有可能在现金流方面出现问题进而拖垮整个企业。但这后面是有原因的，对于我们而言，确实是准备将这次金融海啸当作一次机遇。

中国的彩电行业通过上个世纪90年代的一轮竞争之后，一度将外资品牌全部赶出了国门。但是随着产品和消费的升级换代、液晶和等离子技术的发展，国内的彩电市场也发生了变化，外资品牌杀了一个回马枪，原来被我们赶出去的外资品牌又重新回来了。经过2005、2006两年的激烈厮杀，外资品牌在中心城市重新占据了主要的市场。一些悲观的专家和媒体甚至已经开始在为国产彩电行业唱“救亡歌”。

但是随着2008年金融海啸的到来，中国彩电企业的机会又来了！因为正当我们处于劣势的时候，金融海啸来了，韩国、日本和欧洲的企业被欧美的市场所拖累，造成了巨大的财务亏空，没有更多的精力和财力来顾及中国的市场，我们的机会就又来了。在这个机会面前，要将外国品牌赶出中国市场，如果不以规模为主，还是以效益为先，往往会错失市场的机会。

当然，不以效益为先并不是说不要重视现金流，恰恰相反，基于现金流入的反向营销策略正是充分重视现金流的结果。

基于现金流入的反向营销策略是什么意思呢？在产品定价时将生产加工费用和企业的管理费用都加进去，这是在市场形势好的时候的通常做法。但是在市场形势不好的时候，我们唯一的判断标准，就是卖出产品时现金是正流入还是流出，如果是正流入就卖，即使流入一分钱也要卖。

例如可变成本是0.8元，固定成本是0.1元，正常市场情况下要卖0.9元以上才能保证不亏损，但是在金融危机的情况下，我们可能0.81元就卖了。因为厂房、机器设备这些固定投入早就在那里了，用不用都要折旧。在金融海啸下，你不要去斤斤计较固定成本，因为那些钱是死的，只有现金的正流入才是活的。

为什么要这样做？在市场形势好的时候，大家都在扩大规模，原材料的价格是上涨的（最起码也是平稳的），但是在金融海啸下，别人都在收缩规模，原材料价格是大幅下跌的，就像铜的价格就从原先的7万多元一吨降到了现在的2万多元一吨。通过现金的正流入，我们就可以在别人收缩的时候，购买更多的便宜的原材料，生产更多更便宜的产品，进一步扩大自己在市场上的优势。

这样一来，就可以让自己逐步打破前面所说到的金融海啸所带来的“死循环”，而让自己步入一个良性循环。如果我们能把握好这次机会，就很有可能将外资品牌重新赶出中国，毕竟，我们不像外资品牌那样已经深深地陷入了欧美市场的泥潭而不能自拔。、

价格体系：从橄榄型到哑铃型

基于现金流入的反向营销策略确定之后，我们就开始通过商业模式的创新来具体实施这一策略。去年下半年以来，我们调整了价格策略，将橄榄型的价格体系改为哑铃型。橄榄型就是定位在中端或者说是中等

毛利的产品数量较大，低毛利和高毛利的产品数量较小；哑铃型就是中端小，两端大。正常情况下产品结构是橄榄型的，这一点我想大家都能够理解，而我们为什么要做这种调整呢？

原因很简单。金融海啸来了，就业不充分，减薪风潮导致老百姓收入下降，大家都捂紧口袋趋向低消费。此时我们将产品分成两个部分，一部分是低端、低价适合普罗大众低收入的产品，这个量现在非常大。另外一部分，就是将高端和高毛利的产品做大，因为中国人口众多，有钱人的基数还是很大的，这从房地产市场就能看出来，最近降价的都是中低品质的楼盘，好的房子是不降价的。

针对市场需求的变化将产品结构调整之后，终端的走量速度明显加快，库存积压减少，资金周转速度加快，现金流现就更有保障。

另外一个做法，就是将原来铺货分销的渠道模式改为订购。当然，并不是全部的产品都这么做，而是选择某些品类。上个世纪曾经有过买电视机要凭票才能购买的事情，当时我还没有进入这个行业，也不懂得什么叫做订购和铺货，但是每当听别人讲起来，我都会馋得流口水，因为现在的彩电行业根本没有这样的机会，这简直就是我们的梦想。

不过，我们在去年下半年的时候，选择了一个新品类开始采取订购模式，就是55英寸的液晶。原有的52英寸和62英寸之间有一个空档，就是55英寸。我们通过跟上游供应商沟通，基本上可以将55英寸的成本做到跟52英寸差不多的时候，就开始了这种尝试。推出了一个合理的定价，当时的52英寸还卖1万元到1.2万元，我们推出的55英寸卖9999元，同时要求先预订付款后发货。结果半个月的时间内就卖了5000台。

这十几年来，所有彩电厂商的产品都是堆积如山，产能过剩。我们去年通过引入订购的模式，改变了这种状况，有效地减少了库存对现金的占用，进一步保障了现金流。

第三个做法就是主推酷开电视。过去的彩电只提供硬件，不提供内容，酷开电视改变了原有的商业模式，既提供电视硬件，又提供家庭需要的部分娱乐内容。我们的酷开电视不仅可以当电视机用，还可以看高清大片和欣赏音乐，同时也可以唱卡拉OK。这种商业模式的创新，收到了很好的效果。目前，酷开电视的销售额已经占到我们整体销售的30%以上，并且，酷开电视的毛利润是普通产品的3倍。

哑铃型的价格体系和创新的商业模式，在金融海啸下取得了不错的效果。去年下半年，我们的销售量虽然增长不大，但销售额还是实现了5%到10%的同比增长。而同期其他的品牌大都出现不同程度的下降，尤其是外资品牌下降得更厉害。