松下战危机

郑东永　王献义

按照原收购计划，2009年3月，三洋电机应被松下正式纳入囊中，成为其旗下子公司。但松下日前表示，将在4月下旬公布其收购三洋电子的有关细节，这也意味着松下将推迟收购三洋的时间。松下表示，根据国内外相关竞争法律和相关规定完成必要的程序和步骤后，将尽快向三洋发出收购要约。

正值全球企业面临经济危机、各公司纷纷紧缩银根而为前景担忧之时，松下为何出手？并购能为松下带来什么？包括松下计划在2009年度将国内外所有品牌都统一为“Panasonic”的品牌统一战略及一系列技术革新，将为松下的未来做好怎样的准备？

2008年11月，松下电器公司与日本的三井住友银行、大和证券、美国的高盛等三洋大股东接触，计划在金融风暴席卷全球、金融机构囊中空虚之机对三洋电机发起收购。由于盈利水平急速下滑，2006年三洋公司曾向三井住友银行、大和证券、高盛发行了约30.5亿美元的优先股，共计4.3亿股。这些特别股若转换成普通股，将占三洋流通股票的70%。如按目前的三洋股价计算，松下大约需要花费64亿美元。

对于总部都位于日本大阪的两家公司来说，松下电器和三洋电机在结束了61年的分离后终于又走到一起，而促进双方合并的正是这场肆虐全球的金融危机。

麦肯锡的专家介绍，一般情况下，在衰退的第一年，并购交易的价值大约要减少50％。而且资本市场（尤其是借贷市场）为支持并购交易而提供充足资金的能力仍然存在极大的不确定性。

当前的经济环境十分严酷，没有人知道并购市场短期内将会如何发展。因而，松下并购三洋一事就更引人关注。

松下为何要买

◎ 为公司注入新的成长动力；

◎ 三洋电机的能源业务，尤其是其太阳能电池业务突出，占有锂电池市场的30%；

◎ 经过从2005年开始的三年重组，如今三洋电机亏损的业务已基本剥离，剩下的大多是优质资产。

松下公司在2007年提出的中期计划中，提出了2010年3月销售收入要达到10万亿日元的目标。要达到这一目标，除了松下电器自身业务的增长外，利用手中丰富的资金兼并其他企业也是方式之一。

松下收购三洋的最大目的是：在现有成长停滞的事业结构上“注入新的成长动力”。松下虽然最近盈利非常高，但缺点却是在AV机器、白色家电、半导体等产业上的成长停滞或放缓。而相反的，三洋电机2004年以后虽然销售下跌，但却占有了锂电池市场的30%左右，处于世界第一，并拥有领先于其他企业的太阳能电池技术等。三洋公司在近年来新一代成长产业领域中具有很强的优势。因此松下通过并购三洋来确保在环境能源产业中，获得未来成长的新动力。做出这样的战略组合，也是为今后的持续发展做好铺垫。

松下收购三洋，最为看重的是三洋电机的能源业务，尤其是其太阳能电池业务。三洋电机在能源事业领域2008年度的销售额约为5000亿日元，营业利润约450亿日元，到2010年，三洋电机的计划是销售额达到6100亿日元，营业利润达到580亿日元。按照松下的估算，仅仅电池业务整合就可以每年给松下带来超过400亿日元的利润增收，而强化经营体制和规模效应也可以带来超过400亿日元的收益。

松下方面表示，在能源事业领域，与三洋电机计划通过技术互补，共同为二次电池市场的发展继续做出贡献，利用松下的全球销售网络促进三洋电机的太阳能事业销售。这就意味着，在松下并购三洋之后，三洋的能源业务将成为三洋自有品牌的核心业务所在。而且经过从2005年开始的三年重组，如今三洋电机亏损的业务已基本剥离，剩下的大多是优质资产。

三洋为什么卖

◎ 经济危机带来的困境；

◎ 松下还算个好买家；

◎ 商标得以保留，全球近10万员工得以保留。

其实，早在2007年松下就瞄准了困境中的三洋电机，并于当年11月发布了收购三洋的计划。期待通过收购整合优秀资源和技术，将销售额提高到11兆2千亿日元，成为继GE之后世界第二大家电企业。但三洋由于三年重组后自身业绩的提升，在去年4月一度拒绝了松下电器的收购建议。但是金融危机让三洋改变了主意。

按照2006年高盛等三大金融机构购买优先股的协议，到2009年3月高盛等可以不经过三洋同意出售其优先股，如果三洋的业绩和股价继续下降，则可能面临无人接手的局面，所以三洋必须尽快找到合适的买家。同出一门的松下电器显然是合适的对象。三洋电机社长佐野精一郎也曾经表示，“只有松下电器最了解三洋电机的价值。”

三洋的管理层为了平稳过渡，也提出了几点条件，即三洋的商标得以保留，全球近10万员工得以保留，对此松下电器方面表示了同意，这解决了双方合并的最后障碍。

并购后的挑战

◎ 如何继续降低成本；

◎ 重合部分业务的裁、并。

松下与三洋合并后最大的难题就是如何继续降低成本，因为与中国公司相比其成本优势依然难以体现。而且，三洋电机虽然在过去的几年中将冰箱、手机等亏损业务剥离出去，但是其业务范畴中依然存在着洗衣机、空调和半导体等亏损业务，三洋电机通过将其产能转移到中国的合作伙伴生产来降低成本，但这与松下又形成了同业竞争。三洋在全球拥有245家工厂，而松下电器全球工厂数量则超过550家，双方的合并将意味着全球近800家工厂的整合，这中间松下和三洋存在重合的工厂超过150家。

有业内人士表示，要想完成两家公司的整合并最大限度地降低成本，双方制造工厂的合并裁减是不可避免的。如果要达到5%以上的利润率，三洋原有的白电、半导体等业务则可能被完全整合，当然也不排除将两家公司在日本的工厂完全搬迁到中国、越南等地生产。

松下收购三洋，将增强他们在中国家电行业中的竞争力，从而打破市场的竞争格局，尤其是在洗衣机和空调市场。但是，目前双方在中国家电行业中的份额均不大，短期内此次合并不会对中国家电行业产生大的影响。

品牌一统

◎ 松下电器计划在2009 年度将国内外所有品牌都统一为“Panasonic”，为的正是在将来使其全球化更为深入。

◎ 多品牌还是单一品牌，一直是企业在思考的一个战略问题。

◎ 集中分散的品牌资源，提升海外市场的竞争力。

2008 年6 月26 日，松下电器产业株式会社(MatsushitaElectric Industrial Co., Ltd.)宣布，该公司将于10 月1 日起正式更名为“Panasonic Corporation”。这使得源自已故创始人松下幸之助姓氏的“Matsushita”正式退出历史舞台，同时松下沿用了80 多年的“National”品牌也将寿终正寝。

多品牌还是单一品牌，一直是企业在思考的一个战略问题。推出多个品牌除了有利于差异化和细分化市场，还可以降低企业风险，形成东边不亮西边亮的局面，也可以鼓励内部合理的竞争，所以在特定的产业，经常有市场领先者采

用多品牌做大策略，让竞争对手无缝可钻。但多品牌操作起来成本很高，不容易形成品牌上的规模效应。对于家电行业企业来说，市场上推广品牌成本相对较高。如果各品牌没有严格的市场区分和团队精神，会使各自产品市场互相挤压，形成此消彼长的竞争局面。集中资源塑造一个大品牌，高知名度、高信赖感能带动很多产品的畅销。

松下在全球海外市场中，使用“National”商标的产品只占松下全部产品销售额的9%，薄弱的“National”品牌影响了松下整体的品牌形象。松下原有名称以及品牌有明显的日本家族企业印象，也无益于松下的国际化进程。松下电器现在集中资源发展强势品牌，主动实施品牌整合，力图实现品牌规模效应。松下电器改名及整合品牌的出发点是集中原本分散的品牌资源，提升海外市场的竞争力使其未来的全球化更为深入。多品牌共存源于历史原因，品牌间没有形成战略协作，反而空耗资源。“National”与“Panasonic”这两个品牌的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性，使得品牌资源难以共享，成了供应链发挥协同效应的障碍，导致销售费用增加。

松下选择了既符合企业发展战略定位、又有很强的品牌影响力的“Panasonic”作为其全球唯一品牌，把“Panasonic ideas for life”作为全球统一的品牌概念，赋予品牌“适应数字网络社会”和“与环境共存”的新内涵。品牌整合有助于消除家族企业形象，品牌整合的过程与松下原有的企业文化一脉相承，而松下的企业文化是核心竞争力之一。

技术先行

◎ 产品品质是核心竞争力。松下也在不断尝试通过研发核心技术来提高产品质量。

◎ 移动电器用的小型燃料电池技术、三维测距传感器、32纳米工艺芯片等新技术的运用。

松下除了通过并购扩大规模意外，也在尝试通过研发核心技术来提高产品质量，从而强化竞争力：

移动电器用的小型燃料电池技术该技术使用酒精作为直接燃料，可以替代现有笔记本电脑使用的锂电池，在笔记本内注入50CC的酒精大概持续使用5个小时。燃料使用率达80%，处于同行业中的领先水平。并计划在2012年投入生产。

三维测距传感器该传感器利用LED发光反射技术，无论管线明暗都能准确测试距离。三维测距传感器是世界最新的科技产品。这款三维测距机器可用于室外数字广告及安全设备、车辆测距等多种用途。预计2009年4月上市。

松下和瑞萨公司共同开发32纳米工艺芯片预计将使用在手机及各种数码家电上。

全球经济放缓，需求量减少，世界各国制造业都面临挑战。看到松下的努力，我们不难从中发现，尤其困难时期，如果不积极应对的话，就有可能丧失主动权沦为二流企业。20世纪70年代的第一二次石油危机，与现在的经济情况很相似。当时领导电器市场发展的是RCA等美国电子企业，但拥有良好生产结构，和强大竞争力的日本电器企业，却借机掌控了全球电子产业的主动权。松下就是这些日本电子企业中的一员。台湾电子企业紧跟松下步伐，在电视机、液晶屏、记忆半导体等产业中开展新尝试。中国国内电子企业从松下的例子中，也应该能得到启示。

麦肯锡专家Antonio Capaldo，David Cogman 和Hannu Suonio认为：与以前的经济低迷时期相比，本次经济低迷时期的并购可能更具有恢复力，但它将是一种不同类型的并购。

麦肯锡观点

本次经济低迷时期的并购有何不同

当前的经济环境十分严酷，没有人知道并购市场短期内将会如何发展。但是，麦肯锡专家认为，在一段比较长的时期内，在上一个并购周期中出现的某些趋势仍将继续发挥重要作用。在2009年和2010年，可能将会出现一些精心策划的、接管一些深陷困境的行业巨头的并购交易。当机会出现，并且必须迅速做出决策时，在容易获得资金的新兴市场，其并购行为与在经济低迷市场中的收购有着非常明显的不同之处。最主要的区别在于以下三个方面：

速度对于价值超过10亿美元的并购交易，从发布公告到完成交易之间的时间间隔已经大大缩短，从大约130天（1995年〜2007年的水平）缩短到2008年的60天左右。企业已经开始认识到，如果它们希望在动荡的市场中成功地完成交易，就必须对一些主要问题进行快速而目标明确的尽职调查，然后，更广泛地利用销售代表和授权方式解决其他一些次要问题。

管理利益相关方未来我们很可能会看到，通过发行股票来筹资的并购交易将占有更大的比例，这是由经济的不确定性造成的：这将使资金雄厚的投资者和董事会的支持变得更加重要。

搜寻机会在经济低迷时期，最好的机会通常是被强制低价甩卖的打包资产中的部分优质资产。要在当前的经济环境中获得成功，将取决于选择正确的收购目标。现在，正是抛开有关并购的传统思维，以全新视角看待你所在行业的最佳时机：在今后的几年中，不要假定任何企业会是完全的“非卖品”。哪些企业将会陷入困境？哪些企业的哪些业务对你具有吸引力？你如何把这些业务纳入创造性的交易组合之中？