企业跨文化人力资源管理浅议

张 宇

摘要:全球化背景下的跨文化人力资源管理是人们关注已久的话题,同时也可能是未来几年的热点问题。

关键词:全球化 跨文化 人力资源管理

随着经济全球化的不断发展,使得跨国经营管理活动迅速发展,从而加快了企业管理的国际化进程。在国际化企业中,企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族,代表着不同文化,使企业成为跨文化企业。企业进行跨国经营活动时,他们所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。

一、跨文化人力资源管理战略模式

1.实地文化模式。在公司经营管理中,将每一个地区和国家都视为独立的个体,公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行,并不把母公司的人事运行模式强加于各子公司或合资公司、并购公司(以下统称为关联公司)之上,而是根据各关联公司的相应情况,制定适合当地实情的人事管理政策。以这种方式制定的各关联公司的人事管理政策,既不以母公司的人事管理政策为其建立的基础,也不刻意模仿母公司的人事管理模式。

2.母公司文化移植模式。采用这种模式的特点是,母公司的派遣人员担任关联公司的重要职位.以保证信息的沟通及对关联公司及时、有效的监控。母公司通过这些高级主管和管理人员,把母公司文化习惯全盘移植到各个国家和地区的关联公司中,让关联公司里的当地员工逐渐适应和接受这种外来文化,并按这种文化背景下的工作模式来开展日常业务。人力资源管理政策统一由母公司制定,各个国家和地区的关联公司只是严格地执行这些已经标准化的管理政策。

3.母公司文化嫁接模式。这种模式以母公司的文化作为关联公司主体文化的基础,把关联公司所在地文化和关联公司原有企业文化嫁接到母公司的文化之中。具体做法是.关联公司的人力资源政策以母公司的政策框架为基础,根据当地情况,制订具体的政策和实施措施。

二、企业跨文化管理的一般步骤

1.进行文化分析,识别文化差异。可按美国人类学家爱德华·郝尔的观点,文化可以分为三个范畴:正式规范、非正式规范和技术规范。

2.进行跨文化培训,造就一批高质量跨文化管理人员。根据企业文化整合方案,对企业员工进行跨文化培训。其主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可降低驻外人员遇到文化冲突的可能性,使之迅速适应当地环境并发挥有效作用;维持企业内部良好的人际关系,保障有效沟通;实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等。

3.建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感训练,公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力,在达到文化共性的基础上,根据环境的要求和公司战略的需要,建立起公司的共同经营观和强有力的“合金”企业文化。

4.对企业的文化进行不断的改进。企业跨文化管理不是一劳永逸的,企业跨文化管理中的文化整合是为了更有效的进行管理,提高企业的运行效率,随着企业内外部环境的变化,原先建立起来的企业文化可能成为企业发展的阻力。因此应建立起一套科学的反馈控制系统,根据企业外部环境的变化和企业内部出现的新问题,不断改进企业现有文化。

三、跨文化人力资源管理策略分析

1.整合不同文化,建立新的人力资源管理政策。跨文化人力资源的开发与利用,首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式,要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来,调动其积极性与创造性,为实现组织的目标而努力。这就要求跨文化人力资源管理者必须了解所处环境中各种不同文化的特色,从而对其所持有这种文化观念的员工进行了解。

2.选拔高素质的管理人才。跨文化管理能否得到有效实施,关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员。必须能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部利益,同时还具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。

3.实施本土化经营。跨文化人力资源管理决不是文化的同一化,而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄和不断创新,从而造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化经营在人力资源管理上既要保持自身特点,也要兼顾“他人”优势,要在这二者之间找准平衡点。在找准平衡点之后,就需要取优去劣、优势互补,实施本土化经营。

4.跨文化的沟通。沟通就是交流,它是交往双方相互理解对方意图的行为。沟通包括感知、解释和评价他人的任何行为,它是对沟通双方意思的表达与理解。沟通可分传递语言信息和非语言信息(语调、而部表情、体语、时间、空间、行为等)的沟通方式。无论一个人说什么或做什么,都是一种沟通与交往活动。因为沟通与交往是一个复杂、多层次、动态的过程,通过它人们交换“意思”,实现相互间的了解和理解。

5.人员配置要以多元化为辅。跨国经营企业要根据实际情况,实行人员配置多元化。为了转移公司总部生产技术、经营诀窍和特定的企业文化时,常常需要从公司总部派出职员。这些驻外人员有助于和公司总部进行良好的沟通,并有效地传递核心优势。外派的管理人员必须一方面能够贯彻总部的战略,忠实代表和维护总部的利益,另一方面还需具有丰富的专业知识、管理经验和较强的管理能力,尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。因此,除忠诚和才干之外,海外管理人员的选拔,应侧重于考察其能否承受异国文化的冲击,是否有对不同文化的适应和协调能力。

总之,跨国经营企业内部存在的不同程度的文化差异给其人力资源管理带来了各种障碍,但只要正确认识和理解文化差异,并深入、系统、全面地研究企业中的多元文化对人力资源管理的影响,善于在不同文化的结合点上创造出新的人力资源管理模式,跨国经营企业一定能拥有美好的前程。

参考文献:

[1]陈辉荣.企业国际化中的跨文化管理策略[J].商业时代,2006,(10).

[2]史天林,马燕翔,范静.企业跨国经营中的跨文化管理[J].山西财经大学学报(社会科学版),2004,(2).

[3]俞晓安.跨文化人力资源管理的几点思考[J].科学与管理,2001,(4):26.

[4]杨东龙.最新人力资源精要词典[M].中国经济出版社,2002.

[5]崔保华.人力资源整合精华读木[M] .安徽人民出版社,2002.

[6] M13A核心课程编译组.人力资源.九州出版社,2002.