从跨文化视角论中外合资企业管理的标准化与本土化策略选择

敖依昌　王　渝

摘要：中外合资企业面对的标准化与本土化两大经营管理策略的选择之争，是中国对外经济合作领域和学术界长期关注和争论不休的课题。文章从跨文化的视角出发，将标准化与本土化两种经营策略置于辩证统一的有机体加以考察，通过中美两大管理文化的比较研究，以中关合资企业长安福特马自达汽车公司为典型案例，探讨了跨文化管理的成功经验，提出对于解决中外合资企业标准化与本土化冲突具有创建性和普遍借鉴价值的新观点。

关键词：中外合资企业；跨文化管理；标准化；本土化

中图分类号：F276.43

文献标志码：A

文章编号：1008-5831(2009)02-0032-08

在经济全球化背景下，中外合资企业成为推动中国经济发展的动力。跨国公司与东道国企业建立合资企业通常出于以下三个动机：一是为了增强研发能力，分享技术资源；二是为了进入当地市场，获得分销渠道；三是为了降低财务风险，分担研发成本。

由于合资企业的合作双方具有不同的文化背景，并渗透到各自的管理理念之中，从而使得国际合资企业的经营管理成为一种融汇异质文化理念的典型的跨文化管理。然而，必须看到，组建合资企业的双方由于客观上存在不同的利益诉求，以及各种主客观因素的制约，国际合资企业在经营管理上存在着标准化与本土化两种基本选择模式，并成为支配企业管理的发展战略、技术开发、生产装配、营销组合、财务管理、人力资源等领域的决定性力量。

中外合资企业管理的标准化与本土化之争，实质上反映了在经济全球化进程中跨国公司处于两种选择模式的冲突与协同的处境，即标准化体现了全球化浪潮中跨国公司旨在奉行的全球统一经营模式的趋势；而本土化则反映出民族文化意识在全球化浪潮中所表达的利益诉求。从跨文化的角度考察二十多年来中国中外合资企业发展的实践不难看出，中外合资企业的经营管理策略在标准化和本土化之间经历了一段曲折的辩证发展历程。历史的经验昭示，标准化与本土化的表面歧异有可能在跨文化的较深层次上达成辩证的有机统一。

这种辩证统一是在有机融通的层次上实现同(标准化)中有异(本土化)，异中有同，从歧异中彰显同一(标准化)，从同一中兼容歧异(本土化)。标准化与本土化互动的依据取决于组建合资企业双方的主客观因素，并在此基础上进行动态的调节。

跨文化管理研究的是在跨国经营条件下如何克服异质文化的冲突，深入理解不同文化的内涵，把握不同文化的特质，进而寻求异质文化的有机融通与整合，最终实现各种资源的优化配置，乃是中国中外合资企业在实践中需要不断加以探索的课题。

二、国际合资企业跨文化管理的标准化与本土化的归因分析

中外学者的研究成果表明，国际合资企业管理模型的发展一直是在沿着跨国公司的标准化与东道国的本土化路线的动态调节中实现的。在实践中，合作双方往往难以在到底是实行标准化策略还是本土化策略问题上达成一致。因此，在何种条件下，采取何种经营管理模式为宜，就成为中外合资企业构建科学合理的运营模式的重要选择。

(一)从跨国公司角度审视标准化策略

跨国公司一般在技术、设备、管理方面相对于东道国企业具有明显的优势，因而，就跨国公司而言，在经营管理上倾向于移植母公司既成模式。

从本质上讲，跨国公司是全球化的产物。站在跨国公司的全球化运作角度看，合资企业只是其全球化战略中的一个组成部分，而标准化是全球化的必然要求和竞争优势的重要体现。整个跨国公司体系超然于任何一个国别市场之外，它如同一个有机整体不断整合全球有价值的资源，把每一项要素都分配到整体运行所需的地方。就此意义而论，跨国公司在某个东道国的合资企业实行的本土化，实质上应视为是其推行全球化策略过程中不断针对客观环境所采取的适时变通的权宜之计，标准化才是其全球经营的持久目标。

根据新西兰奥克兰大学的ShaoHui Chen和Mariewilson的归纳总结，如果把特定的经营管理策略按照专门知识、一致性、资源、国际化经验四种类型来加以概括的话，那么跨国公司之所以趋向于推动合资企业朝标准化模式发展，是由于以下四个方面的因素在推动：

第一，跨国公司认为当前其经营管理实践优于所有期望模式，并且是可以普遍化的最佳实践方案。(专门知识的战略推动者)

第二，跨国公司认为操作上的效果和效率要求实践上的一致性，而适应东道国经营管理的交易成本太高，标准化才是达到一致性的最佳选择。(一致性的战略推动者)

第三，跨国公司在行业或国际分工中掌握一种重要的资源优势，因而他们支配着所谓的“平等的”伙伴关系而不顾合作方实际应有的平等地位，并且可以控制很多甚至全部的管理决策权。(资源的战略推动者)

第四，跨国公司有着丰富的国际化经验，并且已经在他们的环境中实践了标准化的经营管理，使得他们可以利用其丰富的谈判经历来主张合资企业的标准化。(国际化经验的战略推动者)

基于上述理由，在早期国际合资企业实践中，标准化成了跨国公司经营管理的首选策略。但是合作双方战略和信仰上的多样性经常会导致“冲突的声音”，并且这种声音会随着文化的异质性而增加。也就是说，跨国公司经营管理的标准化策略常常会遭到东道国方的反对，而伴随着合资企业的发展，跨国公司的标准化策略会面临来自东道国方从合作的实践中所提出的话语诉求等日益严重的挑战。

(二)从东道国角度看待本土化策略

与跨国公司标准化推动者相比，东道国的本土化推动者也有来自这样四个方面因素的推动：

第一，东道国方认为本土化的经营管理才是可能和可接受的，而跨国公司标准化会由于文化差异或不熟悉国情而不能在本土环境中有效发挥作用。(专门知识的战略推动者)

第二，东道国方把合资企业的经营管理看作一种并非最理想的“混合搭配”的组合，并认为本土文化和政治法律体系可能会使跨国公司的标准化不恰当或不合法，从而不得不做出调整，最好是与东道国的经营管理模式保持一致。(一致性的战略推动者)

第三，东道国的管理人员可能利用其对劳动力市场、产品分销渠道、专业知识和信息的控制能力来进行直接或间接的针对标准化措施的全面抵制。(资源的战略推动者)

第四，东道国企业也可能有广泛的国际合资企业经验，这种经验导致了同样强化的可以与跨国公司标准化策略进行讨价还价的谈判力。(国际化经验的战略推动者)

国际合资企业的建立是由全球化所驱动的，全球化使跨国公司成为国际一体化生产的组织者，而本土化淡化了跨国公司的全球色彩，使其更像一个本土企业。也就是说，国际合资企业的本土化是在某种压力之下采取的应变举措。它在一定程度上改变了跨国公司的标准化模式，并进行了有创新价值和探索意义的实践。

(三)以四种推动者为框架进行的比较分析

ShaoHui Chen和Mariewilson在2001年初期，选择了来自上海制造业和北京金融业的两家匿名中外合资企业进行了案例分析。在中美合资的上海企业，美方占有更多的董事会席位，因而美方的战略目标是在中国经济成长初期成功进入中国市场，而中方则主要关注获取美方的先进技术和设备。中英合资的北京企业在董事会构成上则正好相反，中方在席位上占优，相同点在于英方的目标也是进入中国市场。

结合前述四种推动者因素对这两家合资企业进行分析，得出以下结论：首先，当合资企业中有一个以上的合作方存在专门知识和一致性的战略推动者时，其经营管理政策与实践发生冲突的可能性就会增加。其次，当合资企业双方存在经营管理冲突时，资源和国际化经验的战略推动者将增加这样一种可能性，即拥有较强实力和经验的一方将决定最终的政策和实践。

无论是标准化还是本土化，都涵盖了跨文化管理的各个方面。实际上，越来越多的跨国公司开始重视本土化策略，并且最近的研究显示“混合型”的经营管理策略正被越来越多的中外合资企业采用。换言之，成功的中外合资企业实现了在跨文化管理的构架下标准化与本土化的良性互动与有机整合。

三、中外合资企业跨文化管理本土化的利弊分析

(一)中外合资企业跨文化管理本土化的原因

中外合资企业之所以会选择本土化策略，主要基于以下理由。

第一，在实行本土化策略后，总的补偿成本会下降。一般来说，跨国公司的外派管理人员的薪资水平与其本国相似，外派成本明显高于聘用中国本土人员。反之，如果选用中国管理人员则可以按照本土的薪资水平支付，具有明显的比较成本优势。

第二，中国市场的特殊环境要求实行本土化策略。中国市场对于跨国公司来说存在三方面的特殊性：一是文化背景差异，二是中国尚处于由计划经济向市场经济转轨的过渡性阶段，三是中国政府在经济与商业活动中的特殊地位。外派管理人员由于缺乏对中国特殊国情的了解，常常遭遇各种挫折，而采用本土管理人员则可以较为有效地规避这些问题。

第三，实行本土化有助于提高中方管理人员的士气。中国年轻的管理人员更多地关心获得晋升和进一步发展的机会，若不能充分提供满足中方管理人员的机会，企业骨干将会频繁地跳槽。因而成功实施本土化策略的中外合资企业都注重给中方管理人员提供晋升和发展的机会，从而推动经营管理本土化与人事晋升制度动态发展的良性互动。

第四，实行本土化有助于提高企业上下级关系的融洽度。由于享有同一种语言和文化，中方员工更愿意和本国经理进行交流或沟通。文化和行为方式的差异使得外方经理时常感到难以和中方员工有深入的交流，以至于误以为是中方员工态度不友好。例如，长安福特马自达有位外方副总经理就常常抱怨中方员工对他不友好，每当他靠近正在三五成群地攀谈的中方员工时，所有人便一哄而散，或者敷衍两句就不再搭理他。

第五，实行标准化策略的跨国公司外派管理人员的失败率非常高，从而不得不采取本土化策略。根据Solomon对世界五百强企业的调查，有20％一25％的外派管理人员以失败告终。长安福特马自达的原销售副总裁就因为不顾中国实际情况而照搬美国模式，对经销商实行严格标准和要求，严重损失市场，董事会在认真讨论后提前更换了这名销售副总裁。

第六，中国政府实行了保护本土劳动力的相关政策，也限制了合资企业过多使用外籍人员。在中方看来，外方增加外籍员工的使用可能是出于一种向东道国学习经验的目的，最终为独资经营做人力资本上的准备。这使得中方不得不采取措施要求外方不得过多雇用外籍员工。

(二)中外合资企业跨文化管理中实施标准化的战略考量

然而，尽管有着上述理由，跨国公司并不会绝对地减少外派员工，为保证其全球化战略的实施，维持一定的外派人员比例以确保标准化，也是基于如下考虑。

第一，中国缺乏先进的现代管理和技术，即使聘用来自中国顶尖管理院校的毕业生，他们大多数也没能掌握现代管理思想或精髓，不能满足跨国公司的要求。

第二，实行标准化有利于保持企业文化的一致性。外派人员对同一体系下的跨国公司企业文化有着深入的理解，可以保证合资企业具有基于跨国公司的企业文化的一致性。正如长安福特马自达体现着美国文化，一汽大众体现着德国文化，广州丰田体现着日本文化。

第三，确保跨国公司外派人员的核心地位有助于激励中高层管理人员，以及形成国际视野和全球思维。全球性的外派为高层管理人员提供了学习国际经验的好机会，有利于对其形成激励。跨国公司从其全球战略运作角度出发，需要足够的具有全球思维的管理人员来协调企业的经营发展，外派人员对全球运作、工作流程、质量标准的把握都比本土人员更为准确。

第四，在中高层管理人员中采用外派经理是出于防止本土人员民族主义的考虑。如果某项决策导致双方的利益发生冲突，那么持有民族主义的本土人员则会做出有利于本国利益的选择，而不是从合资企业乃至跨国公司的利益角度出发，从而有违跨国公司的标准化战略。

此外，所在国合作方从业人员的法制意识和文化价值观也可能影响中外合资企业的本土化策略，特别是对知识产权的重视程度。根据Chi－SumWong和Kenneth s.Law的调查显示，一家中外合资玩具制造企业最终不得不放弃本土化策略，就是因为一名中方经理不顾版权而将公司产品设计卖给一家竞争者。

综上所述，中外合资企业跨文化管理的本土化策略也是有利有弊，就具体某一家企业而论，则应根据具体条件，有选择、分阶段、变通性地实施适合自身实际情况的本土化策略。

四、中美合资企业经营管理的跨文化分析

(一)跨文化问题的解决思路

从跨文化的深层次出发，不难看出，中外合资企业的标准化与本土化之争实质上是文化的世界性与民族性的歧异所引发的对立和冲突。如果我们从辩证统一的文化哲学高度来加以考察，标准化与本土化这一对相互矛盾的范畴，从文化表象看是处于对立状态，但从深层结构上来思考，则可以在跨文化的构架上达成辩证的统一，实现两者的有机融通。

在过去几十年里，众多学者从不同角度对文化给出了自己的定义。笔者采取霍夫斯泰德在1980年的定义，将文化看作“能够把一个群体成员和另一个群体成员区别开来的思想的共同心理程序(thecollective programming)”。由这个定义可以看出，文化在群体内部具有共性，而在不同群体之间则具有差异性，异质文化在融合初期通常会产生文化冲突。

管理思想、理论及其具体的制度、规范等属于文化的中间层，中间层的东西可以直接移植并加以强制性实施，而文化深层次即心理层的转变则要缓慢

得多。正是由于这两个不同文化层面的转变和接受的程度不一样，造成了跨文化管理的困难。管理技能在本质上具有文化特殊性，即是说适合于一国文化的管理技术或哲学不一定适合于另一个国家。

1987年，霍夫斯泰德和香港中文大学的MichaelBond教授通过调查发现，在霍氏早年提出的个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性化与女性化这四个文化差异维度外，还有一个尚未发现的新维度，Michael Bond将其称为“儒教动力论”(Confucian Work Dynamism)，后又改称为“长期与短期导向”维度。第五维度的发现体现了中国文化的特殊性。最近，霍夫斯泰德又在其论文中指出，还应该再加上第六维度，即对他人的依赖(Dependenceon Others)，从而进一步保持霍氏文化差异维度模型的普适性。霍夫斯泰德提出，管理问题随着时间流逝并未发生变化，但跨文化管理解决方案则由于国家文化的差异而不同，全球化的经济要求标准化的解决方案，但文化冲突使得标准化不能如愿实现。

中外合资企业的成功有赖于跨文化融通，这就需要对自我文化的理解和基于文化移情的对他文化的理解。解决跨文化问题可以采取多种策略：本土化策略、文化整合策略、跨文化培训策略、文化创新策略、文化规避策略、多样化策略等等。其中，基于文化整合的本土化策略是解决文化差异的有效途径。

被两大洋所隔离的中美两国缺乏历史文化上的亲缘关系，两国文化有着根本的差异。古典西方经济学中的一个基本假设前提是把人看作“经济人”．而中国传统文化背景下以农耕文明、宗法血缘关系为主导的价值观体系则把人看作“道德人”，从而产生了西方管理理论与中国传统管理思想在异质背景下的冲突。因此，我们有必要对中美管理文化特质作深入剖析，以寻求文化融通的途径。

(二)美国的“契约型”管理文化特质

16世纪，马丁·路德所引发的欧洲宗教改革，从传统基督教中分离出了新教。17世纪初叶，第一批清教徒移民北美，奠定了今日美国以新教为主的宗教信仰结构，使得美国文化深受新教伦理的影响。18世纪美国的启蒙运动将新英格兰清教主义世俗化，并直接决定了美国的法律精神，在美国企业里普遍奉行的理念是强调逻辑主义原则，尊重规则和秩序，具有典型的“契约”文化特征。早在科学管理理论诞生之前，美国传统管理理论的代表人之一、著名管理学家麦克考勒(D·C·McCallum)所倡导的“制度管理”思想就体现了这种文化特质。从19世纪后期至今，美国的管理文化经历了以下三个主要发展阶段。

1、19世纪末期以新教伦理为基础的美国管理文化：实用主义管理

植根于美国本土文化又继承欧洲的哲学传统并反思传统的“美国精神”局限性的实用主义哲学，将宗教信仰从超自然领域转移到自然领域，将注意力从来世转移到现世，使得宗教与神学融入人们的日常生活和生活方式，强调实践和行动，反对理论脱离实际、哲学背离生活的现象。

以本杰明·富兰克林为代表的美国精神体现了一种实用主义，反映了美国的新教伦理价值取向。在新教伦理的支配下，职业被视为天职，教徒自认为是上帝的选民，提倡严肃认真的人生态度和工作态度，强调独立自主精神和人格的完美，勤俭克己、开拓进取，使事业的成功与利益的获取合理化。这种以天职观念和职业责任为特征的新教伦理观念成为近代资本主义精神的重要文化内涵。

源于“美国精神”的实用主义哲学适应了美国拓荒时代的历史背景，对创业初期的企业家具有积极的意义，为美国的工业文明奠定了坚实的基础。实用主义哲学影响下的美国管理文化体现出以下特点：一是注重目的、讲求实效的效用原则，强调效果对事物的价值和意义，将有效、有用作为真理的判断标准，使企业管理呈现工具理性的特征；二是个人主义，美利坚民族重视自我发展、崇尚自我完善、追求自我实现，提倡并鼓励个人主义、英雄主义，企业的创新也依靠英雄人物的远见卓识，如福特的流水线、斯隆的事业部制、艾柯卡的管理方式等。在企业管理中充分给予个体自由创新空间，要求员工对自己的言行完全负责。

2、20世纪中前期以工具理性为导向的美国管理文化：法制及效率型管理

以泰罗的科学管理原理和法约尔的一般管理理论为代表的美国早期管理思想，将“经济人”作为基本人性假设，其出发点是享乐主义的哲学观点。基于这种假设所提出的管理方式，企业应该以经济报酬来促使员工产生绩效，以权力与控制来维持企业的运转，对消极怠工者施以严厉惩罚，即“胡萝卜加大棒”政策。理性主义的硬性管理思想重视系统性、管理法制化、程序化以及职责明确、工作标准规范和管理手段的先进性，强调法制精神而轻人情关系，有利于效率的提高。但其弊端在于忽视了员工人性的一面，正如日本的盛田昭夫所言：“机械中心主义的理论体系，恰好蕴藏着一个最大的危险，那就是失落了人。”

3、20世纪中后期以人本主义哲学为基础的美国管理文化：人本主义管理

20世纪50年代，人本主义心理学成为西方管理哲学中的显学，以马斯洛的“需求层次论”为首，赫茨伯格的“双因素理论”、佛隆的“期望理论”、麦克利兰的“成就需要论”等共同构建了人本主义管理学派的管理理论框架体系，把激活人的积极工作意愿作为管理科学的一个重要学术前提。

马斯洛的存在本体论是以一整套现实需求层次的人格系统为前提的，再从动机论着手，把现实和潜在的可能性结合起来，提出了由低级过渡到高级的动态需求系统，即著名的“需求层次”理论。马斯洛的人本主义理论对现代美国的管理思想有重大影响。他的研究提高了人类对自身的认知，有利于激发个体潜能的发挥，从而将个体的首创精神与企业发展的目标融为一体。

在“需求层次”理论的最高层，马斯洛把自我实现看作人的本性，将其定义为人对自我发挥和自我完成的欲望，也就是一种使人的潜力得以实现的倾向。人的这一本性其实是居于超越物质需要的缺失性动机之上的高度精神境界，从而为现代企业人力资源管理的激励机制提供了理论依据。

(三)中国的“伦理型”管理文化特质

近年来，学术界越来越多的有识之士意识到，中国传统文化与现代企业管理有着内在的有机联系，特别指出儒家伦理可能是东亚经济崛起的精神动力之一，现代经营管理需要从传统文化中吸取养分。

1、民本思想与以人为本

中国民本思想可以远溯到《尚书》时代。《尚书·五子之歌》记述了一段大禹的话：“皇祖有训，民可近，不可下，民惟邦本，本固邦宁。”把民众视为国家安定的基础。春秋时代的一些有识之士，在继承周初敬德保民思想的基础上，进而提出了“成民而后致力于神”的重民轻神的观点。孟子有言：“民为贵，社稷次之，君为轻。”孔子管理思想体系的核心是民本思想，在《论语》中孔子回答子张的提问时曾说：

“惠则足以使人。”

中国传统的民本思想的初衷是为了更好地役使和治理民众。民本思想不同于现代的以人为本的理念。改革开放后，中国逐渐认识到以人为本的观念对于现代社会的重要价值。以人为本的思想反映到企业管理中就是要充分重视、尊重人才，并发挥其积极性、创造性。

“民本思想”和“以人为本”都是中华文明在不同时期的精华，我们应当吸收其合理部分，在企业内部创造以人为本的环境，以宽松的环境吸引人才，激活从业人员的工作意愿和首创精神。

2、恕道与人和

通常来说，把不同的内容放在一起会有排斥性，异质文化的碰撞即属此类。对此，儒家讲究“恕道”。孔子曰：“其恕乎!己所不欲，勿施于人。”提倡以宽容兼包歧异。“恕道”的思想反映到企业管理中就是强调异质文化的有机融通和人际关系的融洽。

“人和”是今天企业文化建设的重要内容，日本经营之神松下幸之助曾说：“事业的成功，首在人和。”“人和”的概念反映到企业管理中就是提倡和谐的团队精神，以培养员工之间的亲合力。中国传统文化把不同部分有机联系在一起称之为“和”，协调配合得当则称为“谐”。孔子曰：“礼之用，和为贵”，认为要用道德规范来约束自己的思想行为，以达到和谐的境界。创造和谐的团队精神，就是强调和衷共济，最终实现和谐的经营管理。

3、以义制利、以德为先的儒家义利观

义利观既是儒家思想的核心内容之一，也是中国传统商业活动的价值观、指导思想和根本原则。“义以生利”和“以义制利”的思想是儒家义利观的核心内容。

孔子曰：“富与资，是人之所欲也；不以其道得之，不处也。贫与贱，是人之所恶也；不以其道得之，不去也。”一方面，承认追求物质利益的合理性；另一方面。又认为这一追求必须符合社会道德准则。

先秦儒家的义利观反映到企业经营管理中就是在承认物质利益是赖以生存的物质基础和必要条件的前提下，强调对员工的道德与精神激励。积极鼓励员工追求高尚志向、寻求道德完美境界，使员工的个人价值与企业整体价值相一致。

4、儒家伦理中的“关系”及其本土化启示

“关系”(日语叫Kankei，韩语叫Kwankye)译成英语大致相当于“相互关系与联系”的意思，类似西方人说的网络和裙带关系，与网络作用相同。在西方思想体系中，关系是一种不带任何人情因素的中性概念，而在以儒家思想为主导的中国文化中，关系常常代表裙带关系，就是说一个有权力的人在行为处事时，会偏袒于有裙带关系的人而不是客观中立地处理人与事务。

儒家思想强调三纲五常，维护由原始社会的宗族血缘关系发展而来的封建社会阶层体系，并强调家庭社会关系。统治者把臣民作为家庭成员，这种思想由上而下地推而广之，逐渐形成一种广义的家庭人情关系，并且对圈内和圈外人实行区别对待。正如林语堂所说：“家庭和它的朋友形成了一个坚实的壁垒，对内精诚合作、互相帮助，对外则比较冷漠、防范于人。最终导致家庭形成一个城堡，在这个城堡之外，任何事情都是合法的掠夺。所以在‘城堡之内人们相互信任，共分利益，在‘城堡之外，则是另一种态度——怀疑和冷漠。”

由此，“关系”给中外合资企业跨文化管理的本土化带来以下启示：一方面，实行高度的本土化必然导致合资企业内部“关系”盛行，而这又有违美国法制型管理思想，从而导致文化冲突，从这个角度来看，跨国公司坚持标准化策略对于维护西方科学严格的法制管理有着积极意义。另一方面，从合资企业外部来看，身处中国市场环境下的企业经营，则可以有效利用本土化带来的优势，发挥人情公关、关系营销的积极攻势，为企业谋求利益。

五、长安福特马自达以标准化与本土化有机融通为基础的跨文化管理实践

这里，谨以长安福特马自达汽车公司为例，分析中美合资企业在跨文化构架上实现标准化与本土化相融通的管理策略。创立于1903年的福特汽车体现着美国管理文化，诞生历史可追溯至1862年洋务运动的长安汽车则代表了中国的管理文化，合资双方在实践中逐渐探索出了以标准化与本土化有机互补为机制的创新性管理文化模式，构成了长安福特马自达的主体企业文化，具有中美合资企业跨文化管理的典型性。

长安福特马自达采取基于跨文化整合的人本主义管理策略。在人员结构上，公司所有基层员工及大部分中高层管理人员是中国人，属于本土化程度较高的“混合型”经营管理模式。同时，福特一方派驻的外籍员工来自美国、英国、德国、澳大利亚、印度等多个国家，属于全球中心模式，他们秉持福特的管理文化及经营理念，是跨国公司标准化策略的体现。

(一)中美文化融通的价值观

基于文化融通的思想，公司在保持福特核心价值观的前提下，尽可能地汲纳中国传统文化价值对企业文化加以重构。长安福特马自达奉行以文化融通为主导的文化战略，正视和尊重文化差异，积极推进异质文化的互补与协调，努力形成共同的价值观。

例如在中国人讲究礼尚往来这一文化传统问题上，长安福特马自达就实行了特别豁免制度，在不会引起他人的无端误解又能促进公司业务，并且拒收或退回礼品会破坏买卖关系的前提下，允许接受商业伙伴或其他相关单位低于一定价值的自愿馈赠。在与公司业务有关的社交活动方面同样实行了通融政策，在经过经理事先批准并努力保证不给第三方丝毫理由怀疑的前提下，允许接受与业务有关的餐食或有商业伙伴陪同的娱乐活动。

由此可见，长安福特马自达的跨文化管理本土化是建立在文化融通的基础上的，力图在文化心理层实现多元文化的融合。

(二)本土化的人才招聘与重视跨文化背景的高层人事任用

根据对长安福特马自达在本土人员招聘时的信息收集表和部分应聘者的面试经历，发现该企业尤其重视应聘者的团队合作精神、文化敏感性、多元文化包容性、系统化思维能力、创新精神、社会实践经历、个人优势与强项。充分体现了美国文化对个人主义的崇尚与鼓励以及合资企业的文化融通价值观。

在高层管理人员的招聘方面重用华人精英，特别是具有海外留学背景的管理人员。现任总裁沈英铨先生和财务副总裁许智乐先生是台湾人，曾在福特汽车在台湾地区的合资企业——福特六和汽车公司任职，具有丰富的国际化管理经验。执行副总裁邹文超先生之前是长安汽车集团股份有限公司的副总经理，参与过与日本铃木汽车公司合资项目的谈判和筹建，并数次前往美国接受培训，具有跨文化工作的背景。适当程度的人才本土化确保了跨文化管理本土化策略的具体化，有效减少了异质文化导致的冲突。

(三)完善的企业大学培训与本土化的外包培训相结合

长安福特马自达视员工为公司可持续发展的动力，全面而丰富的员工培训计划贯穿始终。公司采取内部企业大学与外部本土培训机构相结合的方

式，主要与重庆大学同浩管理咨询有限公司合作，引进外部专业培训优势。公司的企业大学提供了较为完善的跨文化培训体系，传递企业文化，成为企业内部跨文化沟通的有效平台。重庆大学同浩管理咨询有限公司作为一家专业提供团体培训服务的机构，主要为长安福特马自达提供个人发展、人力资源、综合管理、市场营销、生产管理类等培训系列课程。

通过系统科学的培训课程使本土员工能够尽快融入福特的美国文化，建立和谐的雇佣关系，在多元文化环境中最大限度地发挥创造力。

(四)重视跨文化整合的美式薪资激励制度

美资企业强调建立完善的薪资体系，拉开薪资之间的档次，根据员工贡献的大小给予相应的激励。其薪资等级呈现多样化特征，同一职位有上下限幅度工资，每年有所上升，达到升幅上限则需要晋级才可以升资，这就激励员工不断向高价值职位挑战。

但薪资激励并非万能，在中国文化环境中，营造和谐的企业文化才是激励制度的基石。长安福特马自达在构建自己的激励制度时，注重中国文化因素对激励方式的影响。中国人对工作保障性的重视、根深蒂固的集体主义、平均主义观念使得多数中国人不愿意冒险。

为此，公司制定了专门的员工奖励和认可计划，旨在加强薪资与绩效挂钩的原则，对工作出色的员工取得的成就给予多样化的奖励与认可，从物质和精神两个方面来进行鼓励，以维持员工的忠诚度和激发更大的创造力。

长安福特马自达一方面纳入美式法制化管理，讲究制度的严密和规范，另一方面又在薪资福利制度上对员工施以一系列人文关怀政策。通过对企业文化的重构，传递福特管理哲学和精神，使企业文化深入人心，并最终实现员工的自我完善和外在激励相结合，成功地将跨文化整合融入经营管理本土化策略之中。

六、结论

中外合资企业的跨文化管理存在着标准化与本土化两种基本策略，标准化反映跨国企业的全球化发展模式，本土化实际上是全球化战略思维之下的局部措施。从长远和全球的市场发展战略出发，跨国公司主张奉行标准化策略，为了因应东道国的具体经营环境，只是权宜性地在一定程度上采取本土化策略。而中国合作方出于自身利益的考虑，也希望中外合资企业有较大程度的本土化，从而与跨国公司的经营管理策略在某种意义上达成良性互动。

从跨国公司在中国的具体实践考察，单一的、完整意义上的标准化与本土化策略并未存在过，也不可行。实质上，跨国公司在中国成功兴办合资企业都是根据客观的具体环境在标准化与本土化之间进行了建设性的调整和平衡，从而在跨文化的构架上达成了标准化与本土化的有机互补，实现了中外合资企业在管理策略上的创新。

综上所述，得出如下结论。

第一，跨文化管理的标准化与本土化并不是简单意义上的二元对立，只不过二者的出发点或考虑问题的角度有所不同，因而不存在何者取代何者的问题。解决中外合资企业的标准化与本土化经营策略之争的根本出路，应构建以跨文化理论为构架，以标准化为基本框架，以本土化为变通，两者有机互补、具有动态调节机制的跨文化管理模式。

第二，就当前中外合资企业的跨文化管理而言，以异质管理文化融通为前提的本土化研究更显重要。这是因为中外合资企业处于中国这个特定市场环境中，适应性原则要求企业必须首先考虑本土化问题，然后才谈得上发展。

第三，中外合资企业的标准化与本土化也是一个动态变化过程。在合作初期，通常呈现本土化程度较高的状态。但随着时间的推移，经济全球化程度的加深，标准化程度又会逐渐上升。而比较精准地掌握好标准化与本土化之间的分寸，也就是把握好二者的度，是中外合资企业成功地实现跨文化管理的关键。

中外合资企业跨文化管理中标准化与本土化的互动关系有赖于对二者的背景、功能及创造性转化的深层思考，不能只看到二者表面的冲突，也不能仅停留于形式上的表面结合，而必须以跨文化的理论为学理基础，从辩证统一的哲学高度实现管理文化心理层次的交汇融通。在汲取西方先进的管理文化精髓，并在继承和发展中国传统文化中的管理思想精华的基础上，构建以跨文化理论为构架，以标准化为基本框架，以本土化为变通，两者有机互补、具有动态调节机制的跨文化管理模式，从而创造性地实现跨文化管理的有机整合。

(责任编辑傅旭东)