失败的目标

日前，创维集团董事局主席兼CEO张学斌表示，创维将计划在2010年实现200亿元的销售规模。而在3年前，创维曾经制定了伟大的商业计划，力图在2010年销售收入要突破500亿元。张学斌坦言，现在，“500亿元的销售规模在目前条件下已没有意义”。

2001年4月20日，杨元庆表示：在2001财年将实现260亿元的营业额，在3年时间内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2004财年，整个联想集团的营业额将达到600亿元。而实际情况是，2003年，联想的总营收依然是214亿元。

根据两家公司的公开言论，在检讨失败原因时，都论及经济大环境。2001年，互联网泡沫破裂后，全球IT业陷入低潮；2008年，全球金融危机爆发。但是，联想提出3年战略是在2001年，输在对全球经济走出困境的过于乐观; 创维提出3年战略是在2006年，输在对未来经济热度高度的乐观。

这种从大环境中找借口的方式，永远不能够被人尊敬。

外因永远只是借口，成功者就是总能成功地躲开大环境的那个幸运儿。联想的失败在于“放卫星”，不惜采取多元化手法，而受自身资源、领导人精力所限，同时对竞争对手的冲击估计不足，造成阵脚大乱。创维则同样因为“大跃进”，才导致一系列不可避免的失误—海外扩张执行失误、对国内对手冲击预估不足、手机业务营销战略失误，这些失误发生之后，创维也就彻底无法达成预定目标了。

追求效益最大化是企业家的长期目标。最大化是一个方向，也许正确，也许错误。在正确的方向上前行，即使犯错，最终依然可以走到终点，无非耗点时间；在一个错误的方向上，越努力，则死得越快。

联想在2004年彻底反思自身的多元化失误。柳传志在一篇公开文章中说，“回顾联想这3年战略失败的原因，有客观因素，也有主观因素，当然我们自己应该更多从主观因素上寻找。”2009年初，在遭遇业绩危机之后，他以近乎一字不差的语言反思这场危机。5年之内，两次重大相似的失误，这是又一个错误。

对企业家来说，一个令人心潮澎湃的目标永远是最诱人的。但是，历史已经无数次证明，无数企业正是在这个过程中摔得粉身碎骨。希望这一幕不要再重演。