农村信用社个人客户经理考核探讨

王　隽

客户经理是银行业务营销的主力军，其营销绩效关系着银行效益的高低和科学发展。对于农村信用社而言，由于其定位于支持“三农”的特点，其业务有着“额度小、数量大”的特殊性，因此，在针对个人客户经理的考核时，要区别于其他大客户经理的考核。本文拟在探讨如何通过绩效考核更好地调动个人客户经理的积极性，以促进业务更好的发展。

对个人客户经理的考核分为两部分，一是等级考核，二是绩效考核。等级考核根据水平考试和对上年度业绩在克服客户经理短期行为、注重长远发展原则上选择规模、质量、效益等多目标综合进行考核，确定当年等级，根据此等级可设定客户经理权限和营销费用；绩效考核根据内部转移价格和风险调整后的利润确定当年的绩效工资数额，避免客户经理在营销时单纯追求业务量增加，而是自发地细算效益账，由于客户经理创造利润能够直接给个人带来收入增长，增强了其创造利润的动力。通过绩效考核，使客户经理能够合理地分享县联社利润，有效增强主人翁意识和归属感，关注县联社的长远发展。

一、农村信用社个人业务客户经理等级考核

为更加理性、客观、公正地对个人业务客户经理进行考核，采取等级考核法。即从贷款、存款和中间业务三方面分别选取反映其数量、质量和效益变化的指标建立客户经理绩效评价指标体系, 采用AHP 方法确定指标权重, 通过计算客户经理各指标的得分确定其综合得分, 并确定得分所属的等级, 进而得到评价结果。

客户经理等级评价的原理

首先是根据县联社经营管理的特点以及个人业务客户经理工作的内容确定指标体系。该体系应包括目标层、准则层、指标层三大层次, 并包括关键的、能反映客户经理工作成效的具体指标。

其次, 采用AHP 方法对指标层的各个指标按步骤计算出权重bi。同时采用满意度函数法建立每个指标的满意度评分函数, 并由此计算出指标具体得分Si。进而将得到的各指标的权重bi 及得分Si 对应相乘并求其和, 得出模糊综合评价的结果gi。

最后，根据经营的要求确定阈值t1 与t2, 作为划分客户经理等级标标准。将gi 与阈值比较, 得到客户经理业绩得分的等级，即高级客户经理、客户经理、营销员。

客户经理等级评价指标体系指标选取

1、指标选择原则

指标体系的建立应遵循全面性、指标易获取性两大重要原则。

（1） 全面性原则

客户经理绩效评价的指标体系包括个人业务客户经理所从事的三大业务, 即贷款、存款和中间业务, 并应从工作质量指标、数量指标、效益指标三个方面对其绩效进行全面考核。其中质量指标的选取便于考核客户经理前后期绩效的变化及其对计划的完成情况, 再配以绝对数量指标的考核使客户经理间的横向比较一目了然。此外选取效益性指标可以更加直接的反映客户经理的贡献, 避免单一考察业务量, 忽视费用和实际收益的情况。

（2） 易获取性原则

选取的指标数据应该易于获取, 如选择新增贷款额、贷款本息回收额、新增存款余额等指标, 都能够根据日常的统计数据表获取。

对于不能直接得到的指标数据, 其计算方法也不宜过于繁琐。

2、指标体系的建立

根据上述原则, 建立指标体系如附表1所示。该指标体系针对客户经理的贷款业务、存款业务及中间业务进行全面考核。

具体指标的计算方法及意义见附表1

确定指标权重

对指标权重的确定采用AHP 方法。

AHP首先要确定的是第一层次指标（如贷款、存款、中间业务）指标的权重，然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重（如贷款分为贷款质量、贷款数量、贷款效益）。

1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制等。根据现阶段实际，现采取九级分制，九级分制评价尺度如下：

2、得出判断矩阵。采用专家咨询法进行赋值。如对客户经理考核A1贷款、A2存款、A3中间业务三项指标，经过调查，普遍认为贷款与存款重要性相同（值为1），均比中间业务稍微重要（值为2），则矩阵为

贷存中

贷112

存1/212

中1/211

3、利用求解特征根的方法计算出A1、A2、A3的具体权重。

4、进行一致性检验，保证权数分布的合理性和可靠度。

5、同上，依次计算出每一分指标的权重。例如A1（贷款）指标可能细分为A11（贷款质量指标）、A12（贷款数量指标）、A13（贷款效益指标），重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重。A2（存款）指标、A3(中间业务)指标均按照质量、数量、效益细分。

客户经理绩效评价的满意度函数

首先, 县级联社应根据具体情况确定指标体系中各指标的允许值和期望值。其次, 根据每个指标i 的允许值Pi、期望值Ei 和满意度变化趋势确定满意度评分函数Si。

各个指标的满意度变化趋势可分为两类。其一为实际值越小, 满意度越高的指标, 即不良贷款率A111; 其二为实际值越大, 满意度越高的指标。分别给出这两类指标的满意度函数（直线法）。

实际值为ri，则得分

第一类：Si=max(min(Pi-ri/Pi-Ei,1),0)

第二类：Si=max(min(ri-Pi/Ei-Pi,1),0)

以上Si取值均在0-1之间。

最后，便可得出每个客户经理不同指标的具体数据，按权重加总，便可得到客户经理的得分gi。

确定评分等级

对客户经理的绩效进行评价最终应确定其所属的等级，现采用阈值来确定出高级客户经理、客户经理、营销员三个等级划分的标准。确定阈值主要看考核主体要求客户经理必须达到、基本达到的项目。

1、绩效得分为客户经理的阈值t1

根据县级联社当年的工作目标,确定必须完成的几项指标。将几项指标的权重加总，即为阈值t1。

客户经理的得分只要等于或超过该阈值就认为其得分相当于实现了基本期望，符合客户经理要求, 否则其等级评级就为营销员。

2、 绩效得分为优良的阈值t2

在满足了基本目标要求的情况下, 县级联社可根据工作目标确定其他除基本目标外的工作指标。从指标体系上看, 就是要求除t1 涉及的得分为满分1 的指标外, 其余重要性相对较高的指标得分也为满分1。从而计算出等级优良标准的阈值t2。客户经理的得分只要等于或高于t2, 则评级为高级客户经理。

操作步骤：

1、首先确定对指标重要性进行打分人员及其话语权重。

2、采用问卷法要求打分人员对各项指标的重要性进行打分，并按照权重得出每项指标的重要程度。

3、生成指标矩阵，按求解特征根的方式在计算机上利用excel进行计算，求出每项指标的权重值。

4、在指标体系中选取哪些指标作为基本指标，哪些指标作为高级指标，以最终确定t1、t2。

二、农村信用社个人业务客户经理绩效考核

对客户经理的绩效考核的传统方法是按客户经理新增存款的一定比例和新增贷款的一定比例，以及回收不良贷款的一定比例（比例或者为万元含量，或者为其他比例），给予相应的绩效收入或奖励。这种办法从数量上对客户经理的工作进行了肯定，但没有区分客户经理的不同业务的贡献度，不能将客户经理的利益与银行的整体经营利益相结合，从而在一定程度上助长了客户经理不计成本和不考虑营销收益忽视预期而进行粗放式的营销。

为明确区分客户经理的贡献，并促使其进一步降低营销成本，吸收低成本资金，同时进一步提高贷款和中间业务收益，引入风险成本（附件1）和内部转移价格（附件2），以风险调整后利润对客户经理进行考核。

通过引入风险成本和内部转移价格考核利润作为较为先进的考核方法，在考核中有如下几个优势。

一是突出效益最大化的要求，促使客户经理以效益为导向，综合考虑收入、支出、风险成本、短期利益、长期利益等因素确定营销策略、选择产品组合，使自身业务目标和财务目标在效益最大化的最高目标下实现融合，客户经理的个人目标和银行整体目标也达成一致。

二是为客户经理提供自我激励的手段。由于风险调整后利润考核体系在所扣除的成本中充分考虑了直接成本、管理成本、风险成本以及税费，克服当前考核中存在的成本核算较粗，风险成本没有得到反映、收入与成本不匹配等弊病，也能够较好地解决客户经理不计成本拉存款、不考虑客户信用风险发放贷款、为追求更高的收入而过多发放长期贷款和贷款“垒大户”等问题。在充分考虑风险和成本的前提下，比较客户经理的贡献、业绩，以确保公正原则，有利于客户经理公平竞争。

三是可以加强风险控制能力。根据这一考核体系所得出的风险调整后利润指标，在客户经理的考核中引入了风险成本概念，有利于客户经理在选择客户、开展业务活动时关注风险问题，主动回避高风险客户，在发放贷款时不仅追求直接业务收入，还要同时核算信用风险以及相应的成本，这样便设立了一种从源头上控制经营风险的机制。

四是内部转移价格考核可以清晰地了解客户经理给信用社带来的效益，并能根据其效益贡献大小发给相应的报酬，并对客户经理的工作方向给予明确的指导信号，是真正商业化经营的一种体现。

通过内部转移价格调整后的直接业务收入扣除直接成本、风险成本、税费后即可得到客户经理的业务利润（也即风险调整后利润），再按照绩效计提系数（附件4）确定个人绩效收入，最后扣除调整后的应分摊管理成本（附件3）。

(一)存款类业务的考核办法

对客户经理的存款绩效考核根据存款成本和收益，以及当前阶段经营目标来考核测算出客户经理的绩效。

客户经理的存款贡献数=考核期日均存款

客户经理的存款成本=∑考核期内各种类型的日均存款×利率+∑考核期内各种类型的日均存款×风险成本系数

客户经理的存款收益=考核期日均存款×内部转移价格

客户经理的存款利润=（客户经理的存款收益-客户经理的存款成本）×（1-营业税率）

客户经理的存款个人绩效收入=客户经理的个人存款利润×绩效计提系数

(二)贷款类业务的考核办法

对客户经理贷款绩效的考核侧重于贷款给信用社带来的收益，以尽可能提高贷款收入，同时减少贷款成本支出。由于贷款种类的不同，将贷款分为小额贷款、存单质押贷款、其他贷款分别考核。

客户经理的贷款贡献数=考核期内的日均贷款

客户经理的贷款收益=考核期内贷款利息收入

客户经理的贷款成本=客户经理所营销贷款的成本=∑考核期内各种类型的日均贷款×风险成本系数+考核期内的日均贷款×内部转移价格

客户经理的贷款利润=（客户经理的贷款收益-客户经理的贷款成本）×（1-营业税率）

客户经理的贷款个人绩效收入=客户经理的个人贷款绩效×绩效计提系数

对应收未收利息的考核：可将应收未收利息作为收益的负数来考核。对正常贷款转化为不良贷款的考核：可按客户经理分管贷款从正常到不良的五级分类损失额乘以其责任系数（根据责任认定办法确定的、客户经理个人在本笔贷款形成损失的责任比例），作为客户经理绩效的扣减项。

(三)中间业务考核办法

客户经理分管的中间业务绩效=分管客户的中间业务收入-中间业务应负担的成本（一般按照综合费用率考虑）＝中间业务收入×（1－营业税率）×（1-综合费用率）×（1-风险成本系数）

客户经理的中间业务个人绩效收入=客户经理分管的中间业务绩效×绩效计提系数

(四)不良贷款经营与管理的考核办法

不良贷款的经营和管理包括：不良贷款形态转化、清收不良贷款等几种情形，区别进行考核。

1、不良贷款形态转化的考核。在期初对客户经理分管的不良贷款进行五级分类风险计量，考核期末再次计量贷款风险损失，按不良贷款风险损失增减额来考核客户经理绩效。

客户经理分管不良贷款的风险计量变化额=期初不良贷款风险损失额-期末不良贷款风险损失额

客户经理分管不良贷款的个人绩效收入=客户经理分管不良贷款的风险计量变化额×绩效计提系数

2、不良贷款清收的考核。可按照不同级别不良贷款来区分清收的绩效。其公式为：

客户经理清收不良贷款数额=分管的期初不良贷款额-期末不良贷款额

客户经理清收不良贷款的个人绩效收入=（客户经理清收不良贷款数额-诉讼费等直接费用）×绩效计提系数

客户经理绩效工资总额＝以上各部分个人绩效收入-分摊的管理成本×平均绩效计提系数

附件1：风险成本

风险成本是指为不同产品可能发生的各种风险计提的风险准备金。

存款业务的风险准备是根据不同的期限计提流动性风险准备金，期限越长，计提的准备金越少。

贷款业务风险准备是考虑信用风险和流动性风险，信用等级越高、贷款期限越短，计提的准备金越少。

中间业务风险成本是考虑操作风险和法律风险计提的风险准备金。

附件2：内部转移价格

内部转移价格是指企业办理内部交易结算和内部责任结转时所使用的价格。内部转移价格所涉及的交易双方是处于同一企业中的业务部门或责任中心。内部转移价格有助于明确划分责任中心的经济责任和经济利益，因为客户经理所吸收的存款会被县联社所运用，县联社应给客户经理一个相对公平的收购价格；同样客户经理营销贷款时，也需要资金配套支持，客户经理同样需要支付对价给县联社。所以在客户经理和县联社之间建立一种以内部转移价格为纽带的考核机制可以将客户经理与县联社的整体经营很好的结合起来。

以考核期上期末3个月 Shibor利率作为内部转移价格的参考。

附件3：分摊的管理成本

分摊的管理成本是指每个客户经理应分摊的营业费用中非人力费用和固定资产折旧费。为了体现业务量不受此类固定成本的约束，此项作为一个固定项目进行扣减。可以历年人均非人力费用和固定资产折旧费作为参考。

附件4：绩效计提系数

绩效计提系数为事前设定的考核系数，是指完成一定收益客户经理应得的分成，用于区分和调整不同业务的绩效。

基本绩效计提系数：全省农村信用社工资总量/全省农村信用社的业务利润

此指标反映单位收益应提的绩效工资数，即绩效工资系数。◆