论兼并重组企业的文化整合

何　琼

目前，国内企业的竞争从国内走向国际，兼并重组浪潮风起云涌。诸多国际资本的扩张和市场的急剧竞争，国内企业通过以资本为纽带的兼并重组组建企业集团，增强抗风险能力，成为做大做强企业的一个重要途径。国家钢铁产业新政发布后，钢铁企业面临资源、规模、资本三个方面的激烈竞争，组建大型企业集团更是必由之路。

但是，某些企业兼并并没有达到预期目标，联合并未做强、重组效益并未得到提升的案例也并不在少数。资金运作、产品策略、营销策略等等都是可以分析的原因。但追踪溯源，深层次的原因却是企业兼并重组过程中没有重视文化的整合。

一、 文化在重组企业中的负向作用

系统的非加合定律告诉我们，1+1有时会小于2，正如中国古语“三个和尚没水吃”，就是系统的非加合的例子。从文化角度分析，系统的非加合原因是由于不同个体之间的文化没有实现融合，保持独立并且相互冲突。企业文化是企业的根本气质和根深蒂固的行为规范，引导企业中组织、人群的思考、行为模式和道德规范，制约着企业制度的形成、人际之间的沟通。如果兼并重组企业之间的文化没有实现融合，对被兼并企业的文化优势没有吸收或保留，原有的企业文化如果强势，就有可能成为重组后企业中的非组织文化，这种文化将继续作用于被兼并企业原有的组织和人群，从而导致重组后的企业决策不畅、理解偏差、制度执行不力、沟通堵塞、冲突时有发生。失去了积极行为的组织和人群，被兼并企业就成为一个空壳，所能起到的作用也就可想而知了。

二、 企业文化整合中存在的误区

1、企业兼并等于文化整合

这种现象是认为企业兼并重组成功后双方的文化也就自然整合了，从而对文化整合不予研究和重视，重组双方带着各自的文化惯性在新的组织中，势必造成不同文化之间的冲突，从而导致在企业行为中理解的偏差和行动的摩擦，这时的企业，仅仅是企业集团牌子下的独立个体单元，而不是一个整体，不可能达到重组后功能、作用加强的目的。

2、兼并方的文化优于被兼并方的文化这种情况最常出现在企业兼并重组初期，获胜的企业会认为自己是胜方，文化就一定会有优胜，于是就觉得失败一方必须无条件地遵从。这种没有考虑到被并方实际情况的做法是非常危险的，结果可能不只是重组的失败，也有可能原企业都会赔进去。这种例子在现实中并不是没有的。

3、创建一种不切实际的新企业文化

企业重组是为了提高自己的竞争力，而在成功后，有些企业就会有一些飘飘然的想法，就盲目地树立另一个更高的目标；或者想当然地创建一种不同于原有企业的“新型文化”。无论是哪种情况，企业都完全脱离了实际情况。有可能最终只落得个纸上空谈，对企业一点实际效果都没有。

4、忽视时间因素

企业在重组的初期，总会面临融合阶段，一般是不会有什么利润增加的。有些企业可能会因为这样而怀疑自己的决策是否正确。他们忽略了一个问题：那就是，企业文化的整合是需要时间的。要真正使企业文化发挥积极的作用，就必须留有时间来让它确实贯彻到企业的最深层。

三、企业文化整合的原则

企业文化整合不是将原两个企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部份的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行的整合重塑。一般来说，当企业进行并购时，我们在进行企业文化的整合时可以考虑以下两个原则，这样就会更容易把握些。

其一，求同存异。企业文化相对于技术、组织等而言，更多属于一种“软”件，它更多体现于人们的行为和观念里。我们遇到的更多例子都是必须在存异的基础上来求共同的地方。完全排斥对方的文化传统不仅会增加被并方的排外心理，引起他们的反感情绪，严重的话会造成高层管理人员和员工的出走，这样不仅不利于企业的团结，也会损害到企业的利益。为了避免这种状况的出现，加强重组后企业的凝聚力，我们应秉着求同存异的原则，来制定具体的策略，以此作为新企业文化的起点。

其二，加强沟通。企业文化的实施是需要时间的，而这个时间的长短则视沟通情况而定，好的沟通有利于员工了解公司的意愿和目的，减少实施中的摩擦，从而使整合后的企业文化更快、更容易地得到贯彻。

四、企业文化整合的三种模式

1、吸纳式文化整合模式。是指被重组方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受重组方的企业文化，使重组方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于重组方的文化非常强大且极其优秀，被重组企业原有文化又很弱的情况。海尔的吃“休克鱼”就是一种典型的例子。他们在兼并原青岛红星电器厂时，首先派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心，以海尔优势的企业文化模式来统一企业思想，重铸企业灵魂，效果是非常明显的。

2、渗透式文化整合模式。是指双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于重组双方的企业文化强度相似，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。如果重组双方的企业文化都没有明显的优势，那么，创建一种混合文化就是最适宜的。一般来说，这种情况比较适合于双方都属于发展中的企业，企业文化也是属于动态发展的，它不可能会具有很明显的优势，对于规模扩大后的企业也合适。

3、分离式文化整合模式。顾名思义，在这种模式中被并方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，重组后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。

企业文化整合是企业兼并重组实施阶段中非常重要的环节，但同时，它也是最难以把握的。事实上，企业文化的整合取决于多个方面的因素，除了原企业文化的特征外，企业家的风格等也会影响到具体的操作，不过，无论怎样，在这个环节中，我们都可以采取一些措施来保证整合的成功率。首先，建立一套激励和惩罚系统是非常必要的，它可以加强和鼓励新的规范和行为，是新企业文化实施有力的保证；其次，领导层的模范带头也会使新文化更容易得到贯彻；再者，耐心也是进行企业文化整合时不可缺少的。◆