构建高校与教师之间良好的心理契约

王　珊

摘 要： 教师与学校之间相互信任的稳定关系不仅需要靠经济契约来维持，还需要在他们之间构建良好的心理契约。学校在高校师资管理中要通过期望、承诺、沟通和互利互惠等策略与教师建立良好的心理契约，并在招聘、培训、激励与危机管理等环节中对心理契约加以维护。

关键词： 心理契约; 师资管理; 方法

中图分类号： G647文献标识码： A 文章编号： 1673-8381（2009）01-0049-05

高校与教师之间关系的维系和稳定除了依靠明确的人事合同，更依靠相互的信任、理解和默契。这种情感的联系，从某种程度来说比合同更能决定教师对学校的忠诚和向心力。

心理契约的研究试图从一个新的角度来了解教师对于学校与教师关系的看法、期望和态度。因此，运用心理契约的理论指导高校师资管理工作，在学校与教师之间构建良好的心理契约，对高校师资管理工作和学校整体发展有着积极的推动作用。

一、契约与心理契约

契约关系是普遍存在于组织环境中的一种社会现象，它通过对相互责任的界定把个体与组织有机地结合起来，对双方的行为进行规定和约束。但在组织与员工的相互关系中，除了书面契约规定的内容之外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望和理解，这就是心理契约。心理契约作为组织和员工之间的一种主观心理约定，包括对相互责任的期望及对自己义务的认知，同样是影响员工对于组织的态度和行为的决定因素，因此逐渐成为人力资源管理者们关注的话题。

心理契约的概念应该至少包括两个核心：一个是对责任的期望，另一个是对应尽义务的认知。所以，本文在这里给出的界定是：心理契约是指组织和员工之间对彼此应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，包括对相互责任的期望及对彼此义务的认知［1］。

二、心理契约在师资管理中的作用

学校心理契约是一种契约关系，只有教师与学校双方才能构成这种关系，而且双方的相互作用会进一步影响到契约内容的发展、调整与变化。

人力资源管理是能否实现学校教育目标的一个关键因素，心理契约管理可以作为一种统筹考虑的人力资源管理方法，在高校教师管理中起到不可替代的作用。

1.心理契约的水平是预测教师人事流动率的最好指标。高水平的心理契约是学校教师队伍稳定的决定因素。如果一位教师对工作不满意，可以被认为是暂时的现象。但如果因为这种不满的产生而造成对心理契约的破坏，进而扩展到对整个学校的不满时，教师就可能考虑流动。而拥有一支优秀而稳定的教师队伍是学校发展的生命线。因此，作为学校管理者，只有充分了解和把握教师心理契约的状况，有的放矢地进行管理，才能保证学校的稳定发展。

2.教师心理契约整体水平的高低是预测学校组织目标实现程度的一个重要指标。任何组织都有其共同的组织目标，组织的全部努力就是为了实现组织的目标。学校的总目标的实施最终会层层分解并落实到每一位教师身上。如果这时学校教师心理契约的契合程度不高，这将预示着该学校的组织总目标无法得到很好的实现。因此，对于学校管理者来说，不能不密切关注教师的组织承诺水平。

3.教师心理契约与学校组织效能呈显著正相关。如果教师心理契约得到良好构建，那么，他们的工作积极性就能得到很好的激励，工作绩效就会有明显提高。台湾学者刘春荣研究发现，“教师心理契约（组织承诺）越高，则学校效能不论在校长领导、行政沟通、学习环境、课程与教学、学生行为表现及整体学校效能均有越高的现象”。刘承鹏的研究也证实了这一点，因此学校管理者应重视教师的组织承诺［2］。

4.教师心理契约的多种类型会使教师在工作中有不同的表现。

具有不同心理契约类型的教师常常表现出不同的特点，了解和把握不同的教师心理契约特点，并有针对性地提升教师的心理契约水平，将有利于学校工作顺利并有效地开展。

三、高校师资管理中建立良好心理契约的策略

高校要实现科学管理，充分激励教师在教学教改、科学研究项目等方面的积极性，就必须为教师构建良好的心理契约。这里所谓“良好的心理契约”就是指教师和学校之间双方的期望得到了较好的满足，彼此对自己应尽的义务有比较全面清楚的了解，并能较好地履行，这样能充分发挥教师的工作积极性，对高校的师资管理起到积极的推动作用，从而促进高等教育的发展。

建立良好的心理契约需要有明确的思路，本文提出的策略主要针对的是目前高校的现状和教师心理契约所存在的问题，包括以下四个方面：

（一） 明确期望，采取愿景激励

建立良好的心理契约，首先要明确对方的期望。期望的产生来自于需要，有什么样的需要就会产生什么样的期望。在社会生活中，当人们看到可以满足自己需要的目标时，就会受到需要动机的驱使产生期望。心理契约是以组织与成员之间相互的心理预期为基础的，因此，心理契约的管理应以双方的需求为主要关注点。

作为学校层面，要了解教师个体和群体对学校的期望，不同年龄阶段对学校期望的内容并不一样，所以应根据教师的特定需要进行激励。比如对高成就欲望的教师，增加其工作的挑战性，可以激发其斗志；对有强烈进修、学习愿望的年轻教师，国内外访学、挂职锻炼（社会服务）不失为一种有效的激励方法；对性格与工作岗位不协调的教师，可通过帮助其规划职业生涯、提供转岗机会等方式增加他们在工作中的兴趣。只有从教师的切身利益出发去激励教师，学校与教师双方才能建立起和谐的劳动关系。

（二） 信守承诺，减少信任危机

从心理契约的内涵来看，教师和学校之间的期望与义务都是双向的，作为当事人首先要信守承诺，如果背弃承诺，根据社会交换理论，也就是一方违约会对组织造成极大的损害。一方面，高校管理者要信守承诺，履行诺言。学校不仅要加强集体主义教育，强调团结协作精神，更重要的是必须与教师建立彼此信任与相互依存的关系，才能换取教师对学校事业的忠诚。因为每位教师都会认为只要自己履行契约中自己一方的责任，组织就会履行对他们的义务，双方的责任与义务的履行相互制衡，如果学校一方违约，就会带来重大损失。高校引进师资需要付出较大的成本，如果在教师引进后产生了心理期望的违背，教师就会产生显性或隐性流失，这就大大增加了学校的成本（违约成本、名誉成本、重新组织招聘的成本等），使学校得不偿失。另一方面，教师也要努力提高自己的组织承诺水平。组织承诺是指员工对组织的一种责任和义务，源于对组织目标的认同，由此衍生出一定的态度或行为倾向。提高自己的组织承诺，教师就可以增强接受学校目标和价值观的强烈信念，增强对学校的认同感，从而增进自己对学校忠诚的信念。

（三） 加强沟通，减少信息不对称

在日常的高校人力资源管理中，我们发现教师与学校之间存在认知差距：尽管学校认为已经做得很好了，可是教师并不满意；或者是学校以为在这些方面做好了，就能激励教师，可是实际上教师要求的是其他方面，可见，双方缺少必要的有效沟通。因此，通过双向沟通可以减少信息不对称所带来的心理契约违背问题。一方面，管理者可以随时了解和关注教师的期望和学校存在的问题，听取教师的改善意见；另一方面，教师也可以全面了解学校的期望和当前存在的问题。学校根据双方的期望与存在的问题，及时有效地提供承诺方案，可在使教师受到尊重、增加自信心的同时，也使学校的问题得以妥善解决，有利于双方相互理解，形成融洽的关系。

学校作为一个不断发展的组织体，在任何一个发展阶段都有不可预见的因素在发生作用。这些因素可能打破学校与教师之间所存在的心理契约。面对这种情况，两者必须进行及时的沟通，给予解释，达成理解和信任，以消除不良因素，保证高校与教师之间心理契约的良好发展。

（四） 互利互惠，建立和谐劳资关系

劳资关系的本质是人力资本产权和物质资本产权的关系。当前，处理劳资关系必须着眼于更好地保护劳动者权益。劳动者地位与权益取决于四大要素：劳动者个人的权利界定、劳动者的可行能力、劳动者的组织力量、国家对劳动者权益的保护机制［3］。因此，高校要获得良性发展，就要遵循以下两方面：一是通过共同努力使组织的需要即各种目标得以实现，二是通过教师的成长、进步与收获，来鼓励他们，并把他们留在学校，继续为高等教育事业做出贡献。高校必须坚持和教师个人共同发展的原则来激励教师和留住教师，否则，就难免产生人才的流失。一方面，学校要确立自己发展的目标，以激励人心的组织目标来激发教师的斗志，为实现学校事业的持续发展而尽心尽责，同时也实现了教师成就需要的满足。另一方面，教师对自己事业的发展也应该有明确的目标和期望，在这个目标的驱动下充分发挥自己的潜能和特长，在实践教学、学术科研方面有所创新，获得事业上的发展和成功。在实现自我成功的同时也促进了学校目标的实现，这个过程是相辅相成的。罗伯特•欧文斯曾说过：“教育组织的成员作为组织的一个部分，随着他们的组织在发现、解决组织内部问题方面的能力不断提高，他们自己也在不断成长”［4］。

实现学校和教师共同发展的有效途径之一是做好教师的职业生涯设计，将教师的个人生涯发展计划纳入学校生涯发展计划的序列，把教师自己的职业目标与学校的组织目标统一起来，为教师争取各类个人发展机会，使组织人力资源需求与个人生涯需求之间保持平衡，相辅相成，最终实现教师和学校的共同发展。

四、心理契约在高校师资管理中的主要环节

心理契约管理作为联系员工和组织的心理纽带，是学校实施人力资源管理的重要途径。有人管是管理人的首要问题，因此，组织的第一个、也是最主要的一个问题就是招聘工作，其次才是按照组织需求去培训员工，怎么对员工加以激励来诱导组织期望的行为绩效等一系列活动。

（一） 招聘与心理契约构建

在招聘过程中，个体与组织初次发生接触，双方以他们所期望的观念来处理这一过程，发生什么和如何发生都将影响到他们心理契约的构建。个体在面对这一过程时，期待接受各种选拔程序，这些程序将直接影响他们的绩效，也影响其对组织的效率和是否公平的评价。招聘前的学校和专业介绍、工作报酬和岗位描述，会让求职者对自己未来的工作范围存在着许多的期望，这是求职者对高校教师岗位的第一印象，对其日后的工作有着重要的影响，也就是心理学上说的首因效应。这些期望构成了学校和教师双方心理契约的一部分。使双方都感到满意的关键是对未来工作范围的理解保持一致，或者至少说双方对工作的性质有相似的理解。所以招聘前的宣传以及招聘过程中有关工作情况的介绍都应遵循客观实际，进行简单明了的表达。要避免应聘者对未来工作有不切实际的幻想，学校在组织教师招聘时，要实事求是对工作岗位进行描述，要对高等教育的模式进行准确定位，介绍中不能攀附于普通高校，让应聘者在学术研究等方面产生过高的期望；还要区别于大型企业，避免给应聘者过多的直接从事一线技术创新和具有高额的经济回报的期望。在签约时，要与聘用教师进行谈话，重申岗位要求，对其个人的发展给予指导。

（二） 培训与心理契约发展

高校因快速发展的需要，近年来大量招聘了刚从学校毕业的研究生来校任职。对于年轻教师，特别是刚走出校门、走上讲台的新教师，有效的培训可以提升新教师自主学习和适应的能力。教师培训配合职业生涯设计是加强成就感和工作满意度以及对组织忠诚度，阻止人才外流的一个有效手段。因此，一方面要通过教学理论、技能培训传授新教师教学技能；另一方面要通过思想、理念的传输使新教师了解作为教师的神圣使命，对学校产生归属感，从而认同学校的办学理念，掌握教学方法，明确自身发展方向。如果学校的培训没有达到预想的效果，就有可能减少培训。而就新教师而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如通过培训，得到了技能的提高或者是提升的机会等系列情况没有出现或体会到的话，教师也可能会以一种消极甚至敌视的态度来对待培训。因此，对于教师来说，了解培训的内容尤其是与他们的需要之间的关系以及培训的方法是很重要的。而且，这一过程应在培训的课程开始之前进行，由各院系与学校人事处共同讨论决定。更好的办法是由将要接受培训的教师自己提出需求，反映了新教师个人需求的培训会收到意想不到的良好效果。此外，在培训活动开始之前，增加一个双方协商的过程，能够有效地避免培训低效的情况。这种协商讨论能够确定学校和接受培训的新教师之间的一种契约。双方的心理契约确定了彼此的相互关系、期望，各自应该在培训中担当什么样的角色等问题。只有明确这些问题，并得到统一时，真正的培训才能开始。

（三） 激励与心理契约维护

美国行为学家道格拉斯•麦克雷戈在从事激发员工工作积极性的研究中，把激励因素分为外附激励和内滋激励两种［5］。前者是由领导者所掌握，由领导者所运用，对被激励对象来说是外附的，所以称外附激励；后者是属于自身产生的，发自内心的一种激励力量，所以称为内滋激励［6］。激励理论的实质是把人的积极性分为外部压力和内部动力两个方面。按照激励理论，要想调动教师的工作积极性，首先要强化外部刺激因素，促使他们努力工作；其次要重视教师的内心世界，使他们自愿地献身教育事业，把教书育人作为自己的理想和信念。这样，才能激发教师无穷的热情，使他们更好地做好教育工作。在学校管理中，外部激励如表扬和奖励、晋升工资和职称、解决教师的生活困难、支持教师进修学习和科研、实践创新等，往往都是行之有效的手段。内滋激励是一种发自内心的自觉的精神力量，其激励效果和作用往往是外部激励所不及的。内滋激励大体上来自认同感、义务感和良知感三个方面［7］。只有这些深层次的需求得到满足，教师们才会感到更大满足，并最大可能地调动工作积极性，如图1所示，教师的激励正是遵循知识型员工的激励模型进行的［8］。在组织中，高校教师通过日常工作、沟通、观察等形式，产生对彼此责任和义务的理解，感知自身和组织的期望，逐渐构建起心理契约，在外部任务和内部需要的激励下，运用个人能力在组织的有利环境中产生努力行为，从而实现预期目标，获得合理报酬（包括物质和精神回报两方面），分别赢得个人和组织的满意，并及时反馈给教师本人，以此循环，开始新一轮的激励。

（四） 危机与心理契约违背

心理契约可以优化，也可能产生恶化。任何组织在发展过程中，都会产生雇佣矛盾，矛盾产生的根源主要来自于员工心理契约的违背。学校作为管理机构，要在教师心理契约违背前设立预警机制，及时体会到教师心理契约的背离，然后通过沟通与行为纠正、氛围熏陶等手段，化解教师心中的不满情绪；如果预警机制失效，心理契约的违背已经产生，教师则会通过日常言行表达出来，更有甚者将提出辞职，这时学校应积极应对，首先应了解心理契约违背的原因，然后通过采取积极补救的措施来挽回，避免一位教师的情绪感染给其他教师，或者同样的情况再次发生。如果教师要求辞职，并经调解确认无力挽回，则应妥善为其办理有关离校手续，不应在档案、职称材料等组织关系方面设卡，从而恶化校内外学校形象，对校内的在职教师和校外有意向应聘的教师产生负面影响。

参考文献

［1］李 原.企业员工的心理契约[CD2]概念、理论及实证研究［M］. 北京:复旦大学出版社，2006：3-5.

［2］ 朱晓妹,王重鸣.中国背景下知识型员工的心理契约结构研究［J］.科学学研究,2005(2):121-123.

［3］ 姚先国. 调整劳资关系，构建和谐社会［J］. 浙经论坛，2007（2）：12-13.

［4］ 罗伯特•欧文斯. 教育组织行为学［M］.窦卫霖，等,编译.上海：华东师范大学出版社，2001：323.

［5］ RobinsonSL. Morrison EW. Psychological contracts and OCB: The Effect ofUnfulfilled Obligations on Civic Virtue Behavior［J］. 獼ournal of Organizational Behavior, 1995, 16(3): 292.

［6］ 郭惠容. 激励理论综述［J］. 企业经济，2001（6）：32-34.

［7］ 都兴芳. 激励在学校管理中的应用简议［J］. 现代教育科学，2007（5）：57-58.

［8］ 马俊杰，曾湘泉.大学人力资源管理［M］. 北京：中国人民大学出版社，2007：187.

(责任编辑 张向凤)